Die Anwälte kamen nie wieder grußlos, mürrisch oder unangekündigt zu spät in die Büroräume. Sie erledigten alle Rückrufe in der versprochenen Zeit und ließen ihren Terminkalender von der Assistentin takten.
Sie legten Fristsachen – da auch sie A-Aufgaben sind (!) – 
am Tag ihres Eingangs zur weiteren Verfügung vor. Anwälte erledigten Fristsachen sofort.
Die Formulierung „c.t.“ („cum tempore“ = mit Zeit) galt nur noch für die Gäste der Mandantenevents, für private Besucher sowie für diverse Pizza- und Paketboten.
Jeder Anwalt kündigte dem Empfang jeden Besucher rechtzeitig mit Uhrzeit und gewünschtem Konferenzraum an und verteilte an die Assistentinnen Listen mit Hausaufgaben, die der Mandant vor seinem ersten Gesprächstermin zu erledigen hat.

Die Partner reduzierten die Anzahl ihrer Partnerversammlungen auf die Hälfte und versahen jede mit einer festen Tagesordnung, zu der Wünsche bis zum Tag vorher eingereicht werden konnten. Umschichtig moderierten sie.
Der Moderator lud ein und war „head of ceremony“. Er begann und beendete die nun nur noch 14 – tägigen Partnerversammlungen auf die Sekunde pünktlich – dafür mit fester Tagesordnung.
Er zählte Kollegen scharf an, wenn einer gegen die Regeln verstieß.
Wer nicht oder unentschuldigt zu spät teilnahm, verlor sein Stimmrecht.

Die Anwälte wussten darüber hinaus plötzlich Bescheid über die Masern des Kindes der Empfangsassistentin und über die besonderen Sprachkenntnisse der Auszubildenden, die trotz ihres Teenie-Alters 
von 19 Jahren Übersetzungsaufgaben vorbereitete und bald begann, italienische Mandantengespräche 
simultan zu übersetzen.
Alle Anwälte, die ihre Arbeitszimmer verließen, verpflichteten sich, jeden entgegen kommenden Kollegen und Mitarbeiter zu grüßen, mindestens einmal täglich auch mit Namen.

Kommunikation hatte sich grundlegend geändert: Man sprach plötzlich miteinander!
Der Anrufbeantworter wurde gerade in der Mittagszeit durch lebende Stimmen ersetzt, gewisse Redewendungen wie 
„Der ist nicht da“, „Das geht nicht“ oder: „Er ist leider in einer Besprechung“ landeten unwiederbringlich 
auf der Müllhalde der Geschichte.
Die Assistentin wurde von da an dem Mandanten persönlich vorgestellt.
Sie schrieb eine eigene Begrüßungsmail an den neuen Mandanten.
Besondere Vorlieben des Mandanten kamen von da an per Notiz in die Kundenkartei und wurden 
beim nächsten Telefonat oder Besuch angesprochen: „Was macht inzwischen der Oldtimer? Alles 
wieder repariert?“

Beschwerden sind Reaktionen auf Fehler in der Kanzlei. Nutzen Sie das!
Freude über Beschwerden wurde eingeübt. Jede Beschwerde zog von da an automatisch die Frage nach „weiteren Optimierungsvorschlägen“ nach sich, und manchmal kam auch noch was!
Was da kam, wurde jeweils in der Partnerrunde und manchmal mit den Assistentinnen besprochen 
und hatte sofortige Konsequenzen für alle zur Folge.
Der Beschwerdeführer wurde informiert über die Maßnahmen, die seiner Beschwerde folgten.

Fehler wurden bislang bestraft und nicht für die Nachwelt aufbereitet.
Eine förderliche Fehlerkultur setzt eine verlässliche Feedback- und Führungskultur sowie Angstfreiheit voraus: Wer künftig einen Fehler macht, gibt den Fehler umgehend zu.
Falls gleichrangige Assistenten oder angestellte Anwälte ihrem Kollegen nach dessen Fehler nachhaltig genug helfen können, bemerken Führungskräfte den Fehler nicht einmal und können ungestört wichtige Aufgaben erledigen.
Anwälte brauchen viel Mut beim Verzicht auf Strafen für Erstfehler und noch mehr Mut für besonders eindeutige Kritikgespräche bei Zweitfehlern.

Der MMM ist der MontagMorgenMuntermacher. Diese gemeinsame Mini-Frühstücksrunde wurde einmal im Monat mit Anwesenheitspflicht aller (!) Anwälte und Assistentinnen sofort eingeführt:
Jeden ersten Montag im Monat kamen alle um halb acht in die Kanzlei. Der MMM war als A-Termin in allen Kalendern über zwei Jahre im Voraus fest eingetragen und ging ebenfalls auf die Minute pünktlich los.
Man hatte eine örtliche Arbeitsloseninitiative mit dem Schmieren von Brötchen und deren pünktlicher Lieferung beauftragt.
Im großen Konferenzraum gab es ein Frühstück, für das mal die Assistentinnen, mal die Anwälte der Ausrichter und Kaffeekocher waren. Dieses Frühstück wurde aus dem „Teambudget“ bezahlt, auf das die Assistentinnen Zugriff hatten.
Aus demselben Budget gab es auch wöchentlich frische Schnittblumen, zwei Sorten Mineralwasser und das Mittagessen, das ein Catering-Service einmal in der Woche zum Partner-Lunch in die Kanzlei lieferte.

Selbstverständlich waren die Frühstücke Bestandteil der Arbeitszeit, die über den Monat verteilt eigenständig – und unkontrolliert durch die Anwälte! – wieder „abgebummelt“ werden konnte.
Das gab anfangs Alpträume bei den Anwälten, zumindest bis zu dem Tag, an dem sie merkten: Die ganze Arbeit wird geschafft, und die Fehlerquote sinkt!
Die Assistentinnen verpflichteten sich, sich gegenseitig zu helfen, wenn eine Kollegin dreimal hintereinander zu spät kam oder eine einmalige Flexibilisierung wünschte.
Die Anwälte wurden erst angesprochen, wenn es schwierig wurde.
Dadurch blieb es ziemlich einfach.

Die Assistentinnen wurden angewiesen, die Anwälte auf kommunikationsfeindliches Fehlverhalten offen hinzuweisen – und umgekehrt.
Alle hatten diese „Kultur der umkehrbaren Botschaften“ eingeübt und gemeinsam ausprobiert.
Manche Anwälte auch deshalb anfangs Alpträume! Sie mussten nun hinnehmen, dass die Assistentinnen sie offen kritisierten – wegen ihrer schlechten Laune generell morgens und nach verlorenen Prozessen! – und durften feststellen, dass alle Beteiligten dadurch gute Laune bekamen und behielten!
Sie durften auch feststellen, dass alles Kritisierte angenommen und umgesetzt wurde. Dadurch bekamen sie den Mut, selbst auch Kritik anzunehmen! Das war wirksamer als jeder Betriebsausflug und kostete gar nichts!!!
Ganz am Schluss hatten sogar die Anwälte Super-Laune!

Nur eins der Beispiele:
Früher hatten die Mitarbeiter keinesfalls genau erfahren, wie genau sie sich optimieren sollten. Sie wurden nur unspezifisch kritisiert. Jetzt wurden ab sofort Kritikgespräche geführt, aus denen beide Beteiligte als Gewinner hervorgehen – nicht einer als Sieger und der andere als Verlierer!
Ein Kritikgespräch

• wird jetzt unter vier Augen durchgeführt zu einem vorher festgelegten Termin
• findet im Zimmer des Chefs statt
• ist herzlich im Ton und hart in der Sache (war früher genau umgekehrt!)
• wird durch Fragen vom Chef geführt
• hat einen Redeanteil von 8:2 zugunsten der Mitarbeiterin
• überträgt die Verantwortung für das Beheben des Fehlers auf die Mitarbeiterin
• richtet eine Kontrollmöglichkeit des Chefs ein
• gibt weitere Verbesserungswünsche des Chefs bekannt
• ist in die Zukunft gerichtet

Früher hatten die Anwälte Anweisungen gehasst, weil sie so folgenreich sind. Heute lieben sie sie – aus demselben Grund. Sie wissen nämlich jetzt:

Anweisungen machen Sinn, wenn

• die Assistentin die Anweisung ohne Haftungsrisiken ausführen kann
• alle Anwälte ihre Anweisungen vereinheitlichen
• alle Anwälte ihre Anweisungen selbst einhalten
• Anwälte das Ergebnis kontrollieren

Neuerdings gibt es kristallklare Anweisungen

• im Umgang mit anwaltlichen Abwesenheiten (Anwälte tragen diese sauber ein, vor allem für die Empfangs-Mitarbeiter!)
• für das Durchstellen von Anrufern (Wer darf sofort durchgestellt werden und wer nicht? Liste überreichen von A-Mandanten!)
• beim Benennen von Kooperationspartnern, deren Rechtsgebiete Sie nicht selbst vorhalten.
• über die Unterlagen, die jeder Mandant zum Erstgespräch mitbringen muss über den Umgang mit Honoraranfragen

Servicesprache wurde zuerst für den Telefonservice verordnet. Alle Assistentinnen hatten diese Formulierungen mit Tesafilm an ihren Computer geheftet:

• „Das mache ich gern für Sie.“ Oder „Das ist mein Beruf!“ (niemals: „Kein Problem“)
• „Selbstverständlich geht das.“
• „Tut mir leid, dass es nicht sofort geklappt hat. Wenn es jetzt wieder nicht geht, finden wir eine Lösung!“
• „Wir schauen jetzt, wie wir das hinkriegen“ (nicht: „ob wir das hinkriegen“)
• „Das habe ich notiert.“ (auditiver Zuhörbeweis, ähnlich wie „ja“, „mhm“ und „verstehe“)
• „Darf ich mir vielleicht schon einige Punkte aufschreiben? Dann geht es nachher für Sie schneller?“
• Im Beschwerdemanagement: („Ich entschuldige mich dafür, dass Sie solche Mühe hatten damit. Ich werde mich persönlich um eine Lösung bemühen. Darf ich Sie um Ihre Mobilnummer bitten, damit ich Sie so schnell es geht, informieren kann?“)
• Aus der Warteschleife befreien durch: „Danke für’s Warten, Frau Berger“.