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Delegation in der Kanzlei

Anwälte delegieren ungern wichtige Aufgaben an andere Profis. Das liegt am Selbstbild eines Anwalts: So viele andere Profis neben ihm gibt es nämlich gar nicht.

VORSICHT: Die Anwalts-typische Hierarchiefurcht sorgt für Umsatzrückgang.

Anwälte delegieren ungern wichtige Aufgaben an andere Profis

Das hat mit dem Selbstbild eines Anwalts zu tun. Ein Anwalt sieht sich als Vertreter eines Besserwisserberufs und wird – sachlich betrachtet – für diese Besserwisserei bezahlt, ähnlich wie Steuerberater, Architekten, Ärzte etc.
Obwohl die meisten Vertreter dieser „Freien Berufe“ selbst Unternehmer sind, verhalten sie sich nicht so: Sie wurden alle in ihren Ausbildungen nie gezielt darauf vorbereitet, dass es für erfolgreiche Unternehmer neben unbestritten grandiosen Fachkompetenzen auch noch unbestritten grandiose Managementkompetenzen geben muss.

Managementkompetenzen nicht gelernt
Sie fallen Mitarbeitern, Mandanten und auch Kollegen unangenehm dadurch auf, dass sie Managementkompetenzen für unwichtiger halten als das Design rechtssicherer Verträge.
Sekretärinnen (und übrigens manchmal auch angestellte Anwälte) stellen sie folgerichtig nur ein, um rein fachliche „Aufgaben abzuarbeiten“ und „das Telefon zu besetzen“. Beides klingt nicht ernsthaft lustbetont.
Anwälte sehen die Assistentin lediglich als Organisationshelfer, Sie zahlen Gehälter, damit „die Sache erledigt“ wird und werfen dadurch viel Geld aus dem Fenster.

Regelmäßig delegieren = elegant führen

Anwälte dagegen, die das Instrument der Delegation erlernt, ausprobiert und verfeinert haben, schwärmen: Wer regelmäßig delegiert,

  • wird entlastet
  • spart Zeit
  • nutzt Fähigkeiten seiner Mitarbeiter
  • erweitert Fähigkeiten seiner Mitarbeiter
  • gewinnt Vertrauen seiner Mitarbeiter
  • wird als Vertrauensperson anerkannt
  • gewöhnt sich Disziplin an
  • wirkt als Chef sicher J
  • hört auf, Einzelkämpfer zu sein
  • übt das „Loslassen“
  • rückt „Führung“ in der Vorder- und Sachbearbeitung in den Hintergrund
  • lächelt über seinen früheren „Primadonnenstatus“ J
  • festigt die eigene Stellung in der Kanzlei
  • kriegt seine Angst vor Fehlern im Griff
  • kriegt seine Angst vor „Abhängigkeit von anderen“ im Griff
  • kontrolliert die Ergebnisse
  • richtet die „Bringeschuld“ der Mitarbeiter ein
  • holt stets feed-back ein von den Mitarbeitern und
  • macht dadurch weitere Verbesserungen des Ablaufs möglich
  • ergreift Maßnahmen gegen „Rückdelegation“

Delegation – acht Grundregeln:

Haben Sie Ihre eigenen Aufgaben, Arbeitsmenge, -stil, -methodik und vor allem Ihre Arbeitszeit übersichtlich strukturiert? Nur dann können Sie glaubhaft und systematisch delegieren.

I. Delegieren Sie aus Ihren B-Aufgaben
anwaltlichen B-Aufgaben einen großen Teil an Ihre Mitarbeiter!
Das sind alle Aufgaben, die WICHTIG, aber nicht zeitgleich DRINGLICH sind. Alle organisatorischen Aufgaben gehören dazu. Standard-Schriftsätze vorbereiten gehört dazu. Lauf der Akte gehört dazu. Buchführung gehört dazu. Urlaubspläne gehören dazu.
A-Aufgaben (Nicht delegieren! Nicht verschieben!) eines Anwalts gibt es nur drei: Akquise, Mitarbeiterführung und alle Fristsachen!

II. Dezentralisieren Sie Verantwortung
Ihre Mitarbeiter sollen in diesem Jahr erstmals ihre eigenen Urlaubspläne erstellen? Machen Sie einen von ihnen verantwortlich! Geben Sie ihm Zeiten und inhaltliche Vorgaben vor! Zwingen Sie ihn zur Eigeninitiative! Veranlassen Sie Zwischenmeldungen! Stellen Sie ihn für solche „Managementaufgaben“ von allen üblichen Büroarbeiten frei! Loben Sie jeden Zwischenschritt, vor allem jede rechtzeitige Benennung eines Problems!

III. Nutzen Sie die Kompetenzen aller Beteiligten optimal
Ihre Auszubildende ist eine 19-jährige, zweisprachige Italienerin? Lassen Sie sie einen Vertrag übersetzen! Welche Ihrer Mitarbeiterinnen ist gut im Organisieren? Welche kann gut mit Mandanten? Haben Sie Ihre Plaudertaschen am Empfangstelefon und Ihre gewissenhaften Aktenwühler in der Buchführung? Wer kann gut verhandeln? Der leitet den Einkauf!
Fachliche und persönliche Qualifikationen sind dem Chef oft unbekannt! Fragen Sie danach im „jour fixe“!

IV. Entwickeln Sie die Kompetenzen der Mitarbeiter ständig weiter
Welcher Mitarbeiter will was lernen? Ist einer sprachbegabt? Geben Sie ihm einen Englischkurs (den er natürlich selbst auswählen muss). Geben Sie ständig feed-back, nicht nur über die faktisch erbrachten Leistungen Ihrer Mitarbeiter.

V. Geben Sie klare und differenzierte Arbeits- und Erledigungsaufträge geben
Informieren Sie Ihre Mitarbeiter rechtzeitig und ausreichend!
Fristsachen „auf die Schnelle“ dem Mitarbeiter auf den Tisch zu werfen, ist das Gegenteil von Delegation.
Das ist ein Offenbarungseid in Sachen Büroorganisation.

VI. Etablieren Sie ein Bringeschuld
Delegation zieht eine Bringeschuld der Mitarbeiter nach sich!
Das heißt: Niemals laufen Sie der Kontrolle delegierten Materials hinterher. Vereinbaren Sie Meldungen zum Stand der Aufgabe und zu ihrer Erledigung mit festen Zeiten, zu denen der Mitarbeiter sich bei Ihnen melden muss.

VII. Beachten Sie das Kongruenzgebot
Weiß der Mitarbeiter, wer er in dieser Aufgabe ist (Rolle)? Versteht der Mitarbeiter den höheren Grund seiner Tätigkeit? (Werte, Motivation)? Kann der Mitarbeiter das, was er tun soll (Fähigkeiten)? Weiß er, was er genau tun soll (Tätigkeiten)? Weiß er, bis wann genau und mit wessen Hilfe? (Umgebung)?
Gewähren Sie zeitliche und organisatorische Freiräume!

VIII. Erhöhen Sie die Fehlertoleranz
Erlauben Sie Fehler (haftungsrelevante ausgenommen!) unter der Voraussetzung, dass sie nur einmal vorkommen, sofort dem Chef bekannt gegeben und durch den Mitarbeiter (Vorschlagspflicht) gelöst werden.

Angebote für Anwälte auf www.anwalts-akquise.de:

Kanzlei- und Anwaltscoaching seit 30 Jahren

Ich begleite Anwälte als Einzelpersonen und in Teams bei schwierigen Themen.
Ziel ist immer die Lösung individueller, strategischer und motivationsrelevanter Themen im Arbeitsalltag.
Mit einem Seminar oder einer Beratung hat ein Coaching nichts zu tun.

Informationen über mich


Johanna Busmann, Hamburg
30 Jahre Anwaltstraining, Strategieberatung und Kanzleicoaching

Kosten für Coaching

In fast allen Fällen ist ein Coaching in der „Erstanschaffung“ teurer als ein Seminar.

Tag:
2400 Euro + Reise + MWSt. + Übernachtung
(wird Einzelpersonen nicht gewährt)

Stunde
280 € + MWSt. + Reise + ggfs. Übernachtung.

Anamnesegespräch
Das Anamnesegespräch ist bei mir immer kostenfrei: 3o min am Telefon
Danach gebe ich eine Einschätzung von Methode, Weg, Dauer und Ergebnis.

Ort, Organisation, Technik

Wird im Briefing mitgeteilt.
Zerstrittene Teams begleite ich nur an neutralem Ort. Auch in manch anderem Fall empfiehlt sich der Rückzug in ein Waldhotel.

Telefoncoaching
In Ausnahmefällen ist ein Telefoncoaching möglich.

Video-Coaching
Über “Teams” oder andere Systeme möglich.

Sparringspartner
Live-Coaching einer Einzelperson braucht manchmal einen vertrauten Feedbackpartner ohne private oder enge Bindung an den Klienten. Dieser wird in das Coaching eingebunden.

busmann training®

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