Team- oder Gruppenkonflikte haben mit Inhalten oder Meinungen nichts zu tun.

Eine Meinung ist auf der Sachebene positioniert, eine Meinungsverschiedenheit kann deshalb durch sachbezogene Interventionen (Diskussion, Moderation etc) für das Team genutzt oder unschädlich gemacht werden.
Ein Konflikt dagegen ist auf der Beziehungsebene beheimatet und betrifft die Beziehung zwischen den Akteuren eines Teams.
Er ist nicht durch Verhaltensänderung oder Appelle flexibilisierbar.
Die Akteure benötigen zunächst den unbedingten Lösungswillen (Oft ist ein Konflikt einfacher als dessen Lösung!) und dann einen versierten Coach.

Drei Grundlagen zur Indikation von Teamcoaching

Der Chef eines Dauerteams wird nicht allein dadurch Klient eines erfahrenen Business-Coaches, dass er ihn anfordert.
Ein Klient kann er dort werden, sobald er ungewünschte, wiederkehrende ökonomische, organisatorische oder psychologische Symptome ohne konkret benennbare oder nachweisbare Ursachen in seiner Kanzlei oder in seiner persönlichen Umgebung erkennt oder für die Zukunft befürchtet.
Drei Informationen vorab:

Info 1: Meinungsverschiedenheiten können Konflikte auslösen, aber nicht verursachen.
Meinungsverschiedenheiten können nicht Ursachen von Konflikten sein. Wenn eine Meinung über eine Aufgabe, eine Lösung oder eine Leistung unter Gleichrangigen nicht mehr verhandelbar ist, indiziert sie einen tiefer liegenden Konflikt. Meinungsverschiedenheiten sind auch in einem Team normal, wichtig und belebend. Konflikte dagegen können die Leistungsfähigkeit eines Dauerteams behindern.

Info 2: Ein Konflikt ist auf der Beziehungsebene angesiedelt
Eine Meinung betrifft eine Sache, ein Konflikt betrifft eine Beziehung. Nach Watzlawick regiert die Beziehungsebene (Gefühl) jede Kommunikation auf der Sachebene (z.B. Argument). Deshalb beenden Sachargumente einen Konflikt nicht.
Eine externe Intervention bei einem Konflikt kann durch einen versierten Coach gelingen; bei einer Meinungsverschiedenheit reicht ein erfahrener Verhandler.

Info 3: Rollenkonflikt oder Kommunikationskonflikt?
Ein Konflikt in einem Dauerteam ist kein Betriebsunfall. Wenn bei Teambesprechungen ein Konflikt wiederholt „hochkocht“ und so tut, als sei er lediglich eine „Meinung“, steht i.d.R. mehr als nur eine Meinung auf dem Spiel.
Ein sehr kritischer Blick auf die Teamführung und ein wohlwollender Blick in Werteskalen, Glaubenssätze und Persönlichkeitsstrukturen der einzelnen Konfliktbeteiligten lohnen sich in solchen Augenblicken, und damit wird wohl auch die Anamnese eines Teamkonflikts durch einen Coach beginnen.
Zunächst wird der Coach herausfinden, ob ein Rollenkonflikt oder ein Kommunikationskonflikt das Team behindert.

Was ist ein Rollenkonflikt in einem Dauerteam?

Um Problementstehung und -lösungsansätze in einem Dauerteam zu verstehen, können Kenntnisse gruppendynamischer Strukturen hilfreich sein:
Jedes Teammitglied wählt seine Teamrolle. Dies geschieht unaufgefordert, in der Regel unbewusst und unabhängig von Befugnissen und Aufgaben.
Diese selbstgewählte Rolle behalten sie zumindest bis zum Eintritt eines neuen Teammitglieds

Die vier Interaktionstypen in Dauerteams
Viele Teammitglieder wissen nicht, dass alle unten genannten Teamrollen für den Erfolg des Teams unerlässlich sind. Diese Erkenntnis ist – nicht nur für den externen Coach – ein mächtiger „Hebel“, um das gegenseitige Verständnis für das Rollenverhalten aller Teammitglieder zu wecken und zu stärken.
Nach Raoul Schindler wählen Teammitglieder ihre künftige Rolle in einem Dauerteam aus den folgenden vier Interaktions-Rollen aus:

• Alpha: Vorantreiber einer Aktion

Es kann nur einen geben: Das Alphatier ist in Dauerteams der Rudelführer. Er formuliert die Gruppenziele, ist der „Sprecher“ des Teams und Chefverhandler mit der Kanzleileitung.
Er gibt die meisten inhaltlichen Impulse. Die anderen folgen ihm, widersprechen selten und schweigen, wenn er redet.

• Gamma: Mitläufer, Befürworter, Unentschiedene

Die Bevölkerung jubelt: Die Gefolgsleute des Alpha heißen Gamma. Sie stimmen dem Alpha sofort zu, imitieren ihn und assistieren ihm durch Zuarbeiten, ohne je einen eigenen Führungsanspruch zu entwickeln.
Gammas reagieren – stellvertretend für den Alpha – gelangweilt, strafend oder unwirsch auf die Einwände des Omega.

• Omega: Kritiker, Verweigerer und Sündenböcke

Hauptberufliche Bedenkenträger und deren oft passive Unterstützer nerven: Omegas benennen Themen, Hindernisse und Einwände, die von anderen ungern gesehen und akzeptiert werden. Diese Personengruppe gilt als kompliziert, undankbar, bremsend und ist – besonders bei Alphatieren – unbeliebt.
In Unternehmensteams sind Mitglieder der Rechtsabteilung i.d.R. in dieser Gruppe.

• Beta: Vermittler und externe Katalysatoren (Coaches)

Betas sind nicht unbedingt Teammitglieder, sondern oft externe Spezialisten für ein Thema (wie der Business-Coach selbst) oder auch dissoziierte[7] Beobachter des Teams. Ihre neutrale Position macht sie unangreifbar. Sofern der Beta zur Kanzlei gehört, kann er von den Gammas als Nachfolger des Alpha gewählt werden.

Was sind Kommunikationskonflikte in Dauerteams?

Neben den Rollenkonflikten sorgen diverse Verhaltensweisen (z.B. sprachliche Entgleisungen) für einen Leistungsabfall in Dauerteams.
Sprachliche und non-sprachliche Kommunikationsformen verdeutlichen, verschlimmern oder verursachen alle Formen von Ärger, Ärgern und Sich-Ärgern-Lassen in Dauerteams.
Alle sind auch durch aufmerksame Betroffene analysierbar; das betrifft z.B.

Killerphrasen: Eine Teammitglied wird wiederholt mit nicht quantifizierten und nicht spezifizierten Behauptungen oder Attacken konfrontiert
Fehlerbewertung: Ein Fehler wird besonders scharf kritisiert, statt seine Wiederholung zu verhindern
Grenzverletzungen: Wiederholte Drohungen, Verfügung über die Zeit der anderen Teammitglieder (etwa durch Zu-Spät-Kommen)
Gefühls-Bashing: Lächerlichmachen und Zurückweisen eines gefühlsmäßig vorgebrachten Einwands oder Vorschlags, Reden über Dritte, obwohl diese anwesend sind
Nonverbale Attacken: Augenrollen, Rücken zudrehen, nach Besprechung aufstehen trotz Wortmeldung, (zu) leise oder (zu) laut sprechen, verstummen (wenn jemand Raum betritt),
Asymmetrie: Der gleichrangige Mitarbeiter stellt sich über seinen Kollegen („Ich schau es mir gern nachher gern mal an, wenn ich Zeit habe“), vergiftetes Lob
Behinderungsmacht: Ein (gleichrangiges) Teammitglied verwehrt einem anderen den Zugang zu Ressourcen wie Geld, Beziehungen, Delegation, Verlässlichkeit
Verschiebung: Wenn die ganze Persönlichkeit statt eines einzelnen, konkreten Verhaltens kritisiert wird („Du bist total unzuverlässig“
Rigide Beziehungsmuster: Erpressung durch die Opferrolle, physische Rückzüge, Inszenierung von Schuld
Informationen klauen, gegen einen anderen verwenden, ausplaudern, Erfolge eines Anderen für sich selber oder für das Team reklamieren

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