Kulturelle Leitlinien in der Kanzlei einrichten

Diese Leitlinien werden „top-down“ („Von oben nach unten“) in den Arbeitsalltag implementiert, dort durch Mitarbeiter kontrolliert und durch diese „bottom-up“ („Von unten nach oben“) weiter entwickelt.
Kanzleikultur kann an vielen Stellen einen Optimierungsbedarf entwickeln; Optimierungschancen durch einen erfahrenen Business-Coach sind besonders vielfältig.

Chaos ist Standard in Anwaltskanzleien jeder Größe

Aus strukturellen Gründen fehlt zum Chaos in manchen Anwaltskanzleien die Alternative. Solange die Ausbildung von Anwälten lediglich Rechtskenntnisse und keine der alltäglich geforderten Unternehmerrollen stärkt und Anwälte dennoch keine hauptberuflichen Organisatoren einstellen, könnte das so bleiben.

Kultur-Coaching in vier Kanzleigrößen

Coaching kann in jeder Kanzleigröße behilflich sein, einige Folgen der fehlenden Ausbildung von Anwälten in Managementfragen zu beheben:

Großkanzlei:
„Ab 11 wird’s schwierig“. Benno Heussen meint mit dieser Erkenntnis aus Großkanzleien die Anzahl der Partner in einer großen Anwaltsformation.
Wie kann innerhalb einer Gruppe von Gleichrangigen jemanden disziplinieren? Wodurch werden Gewinnverteilungssysteme gerecht? Wieso hört keiner auf selbst angestelltes CRM-, IT- oder HR – Personal? Auf wessen Wort soll man überhaupt hören? Wie geht man um mit Individualität? Wie mit Eigenheiten der Einzelnen?Diese Vorgabe löst bei Anwälten dieser Kanzleigröße die Furcht vor Verlust eines „Individualismus“ aus, der – nicht immer bewusst – teamfeindlich und rücksichtslos gegenüber gemeinsamen Interessen der Umgebung daherkommt.

• Furcht vor „Verlust der Identität“ indiziert Führungunwillen
  Diese Teamfeindlichkeit bremst – in Kombination mit struktureller Hierarchiefurcht – dringend notwendige Entscheidungen in mittelgroßen Formationen selbsttätig aus:
  Anwälte gründen Fachausschüsse ohne eigenes Budget und ohne eigene Entscheidungsbefugnisse, dafür mit lächerlich hohem Overhead (Reise, Hotel, Verdienstausfall), der erstmals durch die Hilfe einer Pandemie vorübergehend gestoppt und – mit besseren Ergebnissen als zuvor! – durch Videokonferenzen ersetzt werden konnte.

Mittelständische Kanzleien
Eine gesunde Kanzleikultur erfordert Verlässlichkeit, vor allem durch die Vereinheitlichung von Verhaltensweisen anwaltlicher Führungskräfte in Führungs- und Organisationsfragen.
Die folgenden beiden Organisationsfehler sind typisch für eine bestimmte Kanzleigröße (ab etwa 8 Anwälten). Beide verhindern Entscheidungen und werden mit Hilfe eines Coaches zuerst flexibilisiert:

• Diskussionen werden durch den Coach wieder unwichtiger als das gemeinsame Ziel. Sie sind eine Zielerreichungs-Methode, während sie vorher das “ das Ziel selbst“ waren. Um das zu erreichen, moderiert der Coach zunächst einige Partnersitzungen.
• Während zuvor die Anzahl der Entscheider ebenso groß war wie die Anzahl der Berufsträger, ändert sich durch ein Coaching die Organisationsstruktur: Wenige verantwortliche Partner mit unterschiedlichen Kern-Aufgaben, der Rest ist angestellt.

Kleinkanzleien:
Jeder entscheidet für sich und glaubt, dies sei ein Ausdruck von „Individualität“. Egozentrik ruiniert jedoch Mandanteninteressen, Arbeitsatmosphäre und schließlich auch Arbeitsplätze.
Leider kommt „Management by Ego“ nicht nur in Bürogemeinschaften vor (in denen Assistenten, Raummiete, Internetversorgung und Geräte geteilt und gemeinsam bezahlt werden, jeder aber ansonsten seiner Wege mit eigenem Konto geht), sondern auch in angeblichen Sozietäten.

Die Arbeitsplatzvernichtende Kultur der Angst

Was Vorgesetzte vorleben, wird also automatisch zur Kultur der Kanzlei. Drei Beispiele für die Fluktuationsfördernde Kultur der Angst.

• Nur einmal hatte der angestellte Anwalt erlebt, dass er von seinen Vorgesetzten keine Hilfe erhielt bei der strategischen Vorgehensweise in einem Mandat. Beim zweiten Mal fragte er nicht mehr. Er wusste ja: Durchwurschteln wird hier bevorzugt.
• Die neue Arbeitsrechtlerin wurde ihren Kollegen nicht am ersten Arbeitstag vorgestellt. Erste Hilfe erhielt sie von einer Assistentin, zweite Hilfe gar nicht. Eine dumpfe Stille strömte aus allen Büros, als sie nach jemandem suchte, der ihr bei ihrem ersten Fall helfen wollte.
• Die Assistentin verzweifelte beim vierten unwirschen Anruf eines Mandanten an demselben Tag. Er war entgegen mehrfacher Versprechen immer noch nicht zurück gerufen worden. Ihr Chef blaffte sie an: „Sagen Sie irgendwas! Dafür bezahle ich Sie doch!“

Der Wirkung ist es egal, wodurch sie entsteht
Unternehmenskultur entsteht und erweitert sich aus den Folgen aller Entscheidungen, die im Anwaltsunternehmen jeden Tag getroffen werden – durch jeden.
Ob diese Folgen absichtlich oder unabsichtlich, geschickt oder ungeschickt herbeigeführt werden, spielt für deren Effekte auf Mitarbeiter keine Rolle. Arbeitsklima, Fluktuation und Krankenstand sind ungebremste, seismographische Reaktionen auf alles, was „von oben“ kommt.
Dasselbe trifft auch auf die Führung einzelner Dezernate derselben Kanzlei zu: Die lockere, angstfreie und selbständige Problemlösung innerhalb eines Dezernats ist ebenso eine unmittelbare Folge von Kanzleikultur wie der „Zickenkrieg“ unter den Mitarbeitern im Dezernat nebenan.

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