Dies ist die Geschichte der Marktpositionierung von „Sturm, Stolz & Partner“.

In den vier deutschen Standorten dieser Kanzlei arbeiten 23 Anwälte, davon vier Partner, sowie 21 Assistentinnen, ein IT Manger und eine Kanzleimanagerin.
Seit knapp zwei Jahren existiert dieser Zusammenschluss aus zwei Kanzleien, jede für sich zuvor schon einigermaßen erfolgreich, ohne sich groß zu spezialisieren.
Jeder Standort schrieb bis dahin zwar schwarze Zahlen, gelangte aber nicht überzeugend genug in die Gewinnzone.
Die Kanzlei ruft einen Coach, weil überall die „Umsätze stagnieren“ und an einem Standort „vier Leistungsträger gekündigt haben“.

Die sieben Schritte der Marktpositionierung bei “Sturm, Stolz & Partner”

In diesen sieben Artikeln bei BECK ONLINE finden Sie ausführliche Beschreibungen aller Interventionen eines Business-Coaches in einer Anwaltskanzlei – und verlassen bei Klick diese Seite.
Weiter unten finden Sie deren Zusammenfassung:
(Alle Artikel sind im Beck-Shop (Kanzleiforum) erschienen, das seit 2021 nicht mehr existiert. Deshalb leider keine links mehr)

I. Anamnese
II. Kanzleiziel
III. Positionierung
IV. Kanzleikultur
V. Kanzleimarketing
VI. PR-Offensive
VII. Webseite

I. Anamnese

Der Coach wird kurz nach der zweiten Kanzleifusion gerufen. Eine unschlagbar sinnvolle Idee zu einem unschlagbar sinnfernen Zeitpunkt!
Sieben Monate nach der Fusion zweier Kanzleien erläutern die vier Seniorpartner (die Namensgeber, beide um die 60, plus zwei ehemalige angestellte Anwälte, beide fast 50, aus der fusionierten Kanzlei) in der ersten Telefonkonferenz ihren Eindruck von der aktuellen Situation.

Nicht mal Probleme sind auf einer Linie.
Die Kanzlei präsentiert sich bereits in dieser ersten Telefonkonferenz wie eine zufällige Zusammenkunft verwirrter Einzelkämpfer.
Jeder der vier beteiligten Seniorpartner ist auch Standortleiter und gibt bei nahezu jedem Thema bekannt, dass „das bei uns anders“ ist.
Einer bemängelt die Beliebigkeit im Außenauftritt und bedrohliche Neidszenarien nach innen, der zweite die „hier im Süden schlechte Marktwahrnehmung“ und die seit der Fusion deutlich zurück gehenden Einladungen zu öffentlichen Vorträgen, der Dritte ärgert sich über inkongruente Standortpräsentationen und die „eifrig zusammengezimmerte“ neue Webseite und der letzte über unklare Hierarchien und Nichteinhaltung von Beschlüssen (besonders über den Abrechnungsmodus nach RVG).

Die Führungspflichten der Führungsriege
Auf die erste nicht-inhaltliche Coach-Frage: „Wer ist verantwortlich?“ kommt erst nach längeren Exkursen über „unterschiedliche Kanzleikulturen“, über den „schwierigen Anwaltsmarkt“ und über “Mitarbeiter sind eben Gewohnheitstiere“ die Rede auf eigene Verfehlungen – und auf die eben nicht diskussionsfähigen Führungspflichten der Führungsriege.

“Blues”

Standort – Blues: Vier angestellte Anwälte des Standorts X waren ein Jahr nach der Fusion abgewandert; sie waren schon vor zwei Jahren erklärte Gegner dieser „unnützen Fusionspläne“ (O-Ton) gewesen. Sie nahmen aus diesem Standort nicht nur besonders viele Mandanten und ein komplettes, bis dahin dominantes, lukratives Rechtsgebiet mit, sondern besetzten dieses Rechtsgebiet auch umgehend durch eine akquisestarke Webseite und zwei Aufsehen erregende Vortragsreihen ihrer nagelneuen Boutique.

Lockstep – Blues: Ein dreistufiges reines Lokstep-System sicherte den Partnern gleich hohe Entnahmen nach Seniorität. Umsätze beeinflussten die Entnahmehöhe nicht. Schon seit Jahren gab es deshalb Murren unter den akquisestarken angestellten Anwälten, die allzu große Hoffnung auf die Fusion hatten: Endlich wird unser Einsatz gewürdigt werden. Allzu bitter wurden sie enttäuscht.

Partnersitzungen – Blues: In den monatlichen Partnerversammlungen am Hauptstandort versuchte man seit sechs Monaten(!), eine einheitliche EDV in allen Standorten hinzubekommen. Statt dieses Thema stringent zu entscheiden, gerieten die Sitzungen – je nach Uhrzeit – eher wie ein Montagsstuhlkreis im Kindergarten, wie eine Weinverkostung oder eine Notgemeinschaft in einem Schutzbunker als einem Managementmeeting.

Flache Hierarchien – Blues: Diese häufigste und beliebteste Ausrede führungsunwilliger Rechtsanwälte bremste Fortschritte und Zieldefinitionen bei „Sturm, Stolz & Partner“ besonders vehement. Dass echte flache Hierarchien eine besonders geschickte Führung brauchen, blieb daher bis heute vorsichtshalber unerwähnt…. Das behauptete Prinzip der “Flachen Hierarchien” versuchte – ein anderer Zweck war nicht in Sicht -, die Dominanz der Individualität über das gemeinsame ökonomische Ziel zu verdecken.

Parkplatz – Blues: Dieser Streit war bislang dreimal (!) auf der Tagesordnung gewesen und noch immer ungelöst: Die drei Parkplätze direkt an der Tür sind den Partnern vorbehalten. Obwohl diese längst nicht an jedem Tag anwesend sind, gibt es großen Streit, wenn wiederholt ein bestimmter angestellter Anwalt dort parkt. Dieser Streit wird nicht direkt in einem klärenden Gespräch mit dem Bösewicht erörtert sondern zunächst ohne Worte ausgetragen:

Erbsenzähler – Blues: Wo der Zusammenhalt bröckelt, erhofft man Sicherheit durch peinliche Detaildiskussionen: Wer ist wie oft wann nach Hause gegangen? Wieso rechnet Kollege X – entgegen unserem Beschluss – auch bei Neumandanten weiter nach RVG ab? Muss die neue Broschüre auch über den kooperierenden Steuerberater informieren oder ist das für den zu viel Werbung? Warten wir mit dem neuen Briefkopf lieber noch bis zur Entscheidung über einen weiteren Spezialisten für den Standort X?

Gewurschtel – Blues: In einem Standort gibt es wiederholt heftige Mandanten-Beschwerden über nicht erfolgte Rückrufe; die Sekretärinnen badeten das täglich aus und tuschelten mittags in der Bäckerei über „unfähige Chefs“. Eine hatte bereits eine Abmahnung wegen „Arbeitsverweigerung“, weil sie sich geweigert hatte, zum zweiten Mal in diesem Monat eine Fristsache nach 17.30 Uhr zu bearbeiten; ihre Kernarbeitszeit ging bis 17 Uhr.

Cross Selling – Blues: Wer Cross Selling betrieb, hatte in allen Standorten weniger Geld auf dem Konto. DAS war wenigstens einheitlich geregelt! Ein angestellter Anwalt hatte sogar eine Abmahnung kassiert; in einem Mandat hatte er keinen anderen Kollegen eines anderen Rechtsgebiets hinzugezogen, wie es beschlossen worden war, weil er dann weniger Geld auf seinem Umsatzkonto hätte hinnehmen müssen.

Gesamtpräsentation – Blues: Es gab keine schlüssige Gesamtpräsentation am Markt, daran änderten auch der einvernehmlich beibehaltene Name und das schnell entwickelte neue Logo auf der blitzschnell veröffentlichten Webseite nichts. Man hatte allseits das Gefühl, etwas unternehmen zu müssen, um im schärfer werdenden Wettbewerb deutlicher als bisher herauszustellen, was man kann und wohin die Reise gehen soll. Eine C.I. fehlt bis heute.

Geheimdiplomatie – Blues: Seit der ersten größeren Umsatzeinbuße im ersten Jahr nach der Fusion hebelten sich die Anwälte selbst aus: Sie gingen auf Zehenspitzen, ignorierten Signale, schönten Begründungen und Zwischenergebnisse („Das kommt schon noch“), verschwiegen Schwierigkeiten und verdrängten interne Kollisionen sowie äußere Misserfolge. Die Assistentinnen berichteten von abfälligen Bemerkungen der Anwälte untereinander über jenen älteren Partner, „der sich in Ruhe auf seinen Lorbeeren ausruht und den Garten harkt“.

II. Das Kanzleiziel

Es gibt keinen Erfolg ohne innere Ausrichtung!
Ein wirksames Unternehmensziel setzt den Willen aller voraus, ein solches zu definieren und langfristig durch eindeutige, gemeinsame Aktionen zu beweisen!
Es besteht aus der Eingrenzung des Kanzleizwecks („Wozu sind wir da?“), der Etablierung einer Unternehmensphilosophie („Was ist uns wichtig?“) und der Definition des obersten Kanzleiziels („Als wer wollen wir am Markt bekannt sein?“).
Nach der ersten unstrukturierten Sammlung besteht das zukünftige Dach von „Sturm, Stolz & Partner“ aus 12 Segmenten:
Jedes Segment wird nun spezifiziert (Was genau?) und quantifiziert (Wie viel davon?).
Das dabei heraus kommende Schluss-Dach verringert noch einmal die Anzahl der Überschriften.

Oberstes Kanzleiziel
Das oberste Unternehmensziel bei „Sturm, Stolz & Partner“: heißt bislang „Wir wollen Umsatz machen.“ Dieses Lippenbekenntnis ist allgemein unter Anwälten anerkannt, wird aus Glaubensgründen mehrfach täglich rhetorisch verstärkt und löst – besonders beim Feierabendbier – in der Regel ein gutes Gefühl aus, und zwar beim Sprecher ebenso wie beim geneigten Zuhörer.
Deshalb kann das Ansinnen, folgenlose Wünsche durch ein reell definiertes Kanzlei-Ziel zu ersetzen, wie ein ganz böser Spielverderber daher kommen:

• Mitarbeiter und Anwälte werden „bei der erstmaligen Formulierung von Kanzleizielen gezwungen, ihre persönlichen Zielsetzungen zu offenbaren.
• Schwelende Konflikte zwischen der Kanzleiführung und einzelnen Mitgliedern (“Kollege X war immer schon ein Bedenkenträger”) drohen anlässlich der Zielbildung, in offenen Konflikten zutage zu treten.

III. Die Marktpositionierung

Es gibt keine Strategie ohne Ziel! Un­ter­neh­mens­stra­te­gien sind nur sinn­reich un­ter dem Dach der Un­ter­neh­mens­zie­le.
Generell ist die Entwicklung einer tragfähigen Kanzlei-Strategie gekoppelt an die Definition kurz-, mittel- und langfristiger Geschäfts-Ziele, an ein internestärken/Schwächen-Profil (Standortanalyse), an eine externe Marktanalyse und an eine alle Standorte betreffende, öffentlich wahrnehmbare Kern-Kompetenz, die eine ebenso wahrnehmbare Zielmandantschaft versorgt.

Analyse und Erarbeitung der Ist-Situation
Die Erarbeitung einer Stra­te­gie ist erst der zweite Schritt! Sie beginnt mit der Analyse der Ist-Situation und fehlt bei „Sturm, Stolz & Partner“ vollkommen: Wel­che Stär­ken und Schwä­chen ha­ben wir? Wie ist der Markt? Was braucht der Markt?  Was ergibt die Analyse der Standorte? Was folgt aus dieser Bestandsaufnahme?
Der Mitbewerber darf den gewählten Fokus in dieser Konstellation noch nicht dominant besetzt haben! Sollte das der Fall sein, bleibt ihr nur der Sonderweg: Sie muss dann entweder durch ein Spezialfeld dieses Rechtsgebiets, durch eine besondere geographische Positionierung (auch: Internationalität), durch eine besondere Kombination mit anderen Gebieten (x-Recht IMMER in Kombination mit Y-Recht) oder durch besonders viele oder besonders prominente Veröffentlichungen (auch: Kolumnen) auftrumpfen.

Ressourcen – Überblick (derzeit) bei „Sturm, Stolz & Partner“:

Aus dieser Matrix entwickelt die Kanzlei ihre Zielpositionierung durch folgende Fragen:

• Wodurch wollen wir am Markt dominant auftreten?
• Was fehlt?
• Was kann im Hintergrund weiter laufen?
• Was wird nicht weiter entwickelt?
• Was wird durch Publikationen, Vorträge, Webseiten, Allianzen, Fachkenntnisse etc.  besonders hervorgehoben?

Was ist ein Positionierungsthema?
Zuvor machen sich die Entscheidungsträger bewusst, was bei der Einrichtung ihres zukünftigen Positionierungsthemas besonders zu be­achten ist. Das Positionierungsthema muss

• hinreichend definiert sein,
• durch einen oder mehrere Prota­gonisten gewährleistet sein,
• seine Zielgruppe erreichen,
• hinsichtlich der Konkurrenz besonders platziert sein,
• ausgewogen sein zwischen Generalität und Spezialität,
• nach Marktanalyse Ausbaumöglichkeiten bieten,
• Gewinn und Verlust für andere Bereiche der Kanzlei berücksichtigen,
• genügend Honorarpotential bieten,
• ein Dauerthema sein, keine Eintagsfliege,
• jederzeit eine Kontroll- und Korrekturmöglichkeit bieten und
• eine integrative Wirkung auf die Kanzlei haben.

Welche Mandanten wollen wir?
Dazu ermitteln die Anwälte im Partnerkreis zunächst durch ein Brainstorming (keine Nennung kommentieren, ausschließen oder diskutieren!), in Gruppen nach Rechtsgebieten unterteilt:
Welche Mandanten wollen Sie? Hier sind die noch ungeordneten Ergebnisse:
Bauunternehmen (Vergabe; VOB/A), Wirtschaftsmandate (kontinuierliche Beratung), IT-Unternehmen, Unternehmen aus dem Bereich Heizung, Klima, Sanitär, Unternehmen aus dem Bereich Mess-, Steuer-, Regeltechnik, Leasing, Finanzdienstleister, Unternehmen aus dem Bereich des Pharma- und Medizinrechts, Versicherungen, gewerbliche Großvermieter, Banken, Verlage, Medienunternehmen, Kommunen, Internet-Firmen, der vermögende Privatmann/-frau, Energieunternehmen, Exploration, Bauträger, Hotels, Planungsgesellschaften, Autovermieter, Immobilienbesitzer, Handelsunternehmen,, Dienstleistungsunternehmen.

IV. Kanzleikultur

Keine Kanzleikultur gibt es nicht. Die Partner von „Sturm, Stolz & Partner“ waren entsprechend entsetzt zu erfahren, dass sie immer schon eine Kanzleikultur gehabt hatten. Sie mussten akzeptieren: Alles, was wir vorleben, färbt auf Mitarbeiter, Lieferanten und Mandanten ab und wird ohnehin zur Kanzleikultur, ob wir wollen oder nicht.

Unternehmenskulturen werden top-down („von oben nach unten“) eingerichtet und bottom-up (“von unten nach oben”) überprüft
Die Partner definieren im Coaching – diesmal bewusst – kulturelle Leitlinien, unter denen sie sich selbst sowie alle Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Anwälte der Kanzlei wohl fühlen. Gemeinsam mit den Mitarbeitern werden diese schriftlich festgehalten und – auch in der Form von Anweisungen – in den Alltag aller Mitarbeiter integriert.
Ständiges Feedback von “unten” begleitet diesen Prozess und sorgt für sofortige Nachbesserungen.
Potenziellen Mitarbeitern werden die Leitlinien schon vor Vertragsschluss vorgelegt.

Kanzleikultur bedeutet auch Kontrolle der täglich gelebten (nicht der behaupteten!) gemeinsamen Werte der Kanzlei.
Ist “Servicebereitschaft” also nur “schickes Gelaber” oder werden Rückrufe tatsächlich durch jeden Anwalt wie versprochen durchgeführt?
Bedeutet “Qualität” in Ihrer Kanzlei die einsame Paragrafen-Jonglage des Einserjuristen oder begeistern Sie Ihre Mandanten durch empathische, verständliche Kommunikation?
Weiß jeder angestellte Anwalt von Anfang an, wodurch er in die Partnerriege aufsteigen kann?
Sind Anweisungen der Chefs an die Mitarbeiter konsistent – oder sagt der nächste Chef etwas anderes?

Was kann Kanzleikultur?
Kanzleikultur beeinflusst, wie sich der Besucher beim ersten Besuch fühlt und wie jeder Kanzleimitarbeiter schon an seinem ersten Arbeitstag in gemeinsame Aufgaben eingebunden wird. Sie kann

• Arbeitsatmosphäre in der Kanzlei verbessern
• Teamzusammenhalt schaffen und dann stärken
• Krankenstand und Fluktuation unnötig machen
• Mandanten auf bislang unbekannte Weise an die Kanzlei binden.

Negative Kanzleikulturen sind mit verantwortlich für

• sinkende Umsätze
• hohe Fluktuation
• hohe Krankenstände
• schlechtes Image in der Bevölkerung
• Opferszenarien und Zickenkrieg

Positive Kanzleikulturen sind mit verantwortlich für

• motivierte Mitarbeiter
• gutes Arbeitsklima
• lockeres „cross selling“
• gezielte Expansion
• Eigenverantwortung und selbstverständliche Hierarchien

V. Kanzleimarketing

Nachdem Kanzleistrategie und Kanzleikultur standen, ging es in die Details.
Alle vier Entscheider wussten: Jetzt braucht es externe Expertise. Denn nie und nimmer hätte einer der Partner oder angestellten Anwälte die Zeit (und wohl auch nicht ausreichende Kenntnisse), sich ständig und über Jahre um das Marketing nach außen zu kümmern.

Die Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“ stellt eine Marketing-Fachfrau in.
Der Coach moderierte die erste gemeinsame Sitzung der vier Entscheider mit der neuen Fachfrau und protokollierte alle Aufgaben, die ihr offiziell übertragen wurden. Aufgaben, die noch fehlten, ergänzte der Coach.
Das Protokoll hielt ebenso fest, dass jeder Anwalt jede Mail der Marketingmanagerin als A-Aufgabe zu betrachten und SOFORT zu beantworten hatte.
Berichtspflichtig war M jedoch ausschließlich an den Marketing Partner (sowie einmal im Jahr an alle vier), und beide vereinbarten einmal im Monat ein Info-Meeting, das auch telefonisch stattfinden und / oder durch ein schriftliches Ergebnisprotokoll ersetzt werden durfte.  M entschied jeweils über die Form des Meetings.

Je eigenständiger M arbeitet, desto weniger Zeit wird vergeudet.
M erhielt ein eigenes Budget von 40.000 Euro für das erste Jahr mit eigener Kostenstelle.
Nur für Einstellungen, große Ausgaben ab 6000 Euro und Schwierigkeiten mit den Mitarbeitern durfte sie sich bei den Partnern melden.
Im Wesentlichen hatte sie nach außen zwei Vortragsreihen, eine neue Webseite und eine Interviewserie in einer Mittelstandszeitung zu organisieren und nach innen ein Intranet mit Zugangscodes für jeden Anwalt sowie ein CRM (“client relationship management”) aufzusetzen. Die Kanzleisoftware sah ein CRM bereits vor, war jedoch in diesem Bereich noch nie genutzt worden.

Kanzleimarketing braucht ein Client Relationship Management-System 
Ein CRM-System bedeutet eine Vielzahl ineinandergreifender Maßnahmen, die kontinuierlich und von allen Kanzleimitarbeitern im Alltag beachtet werden.
Jeder Anwalt hatte ab sofort alle Erkenntnisse über neue Mandanten oder Interessenten (auch aus erfolglosen Akquiseversuchen) nach bestimmten Kategorien einzutragen:

• Mandantendatenbanken
• Recherchen über Neu-Mandate
• Recherchen über neue Strömungen am Rechtsmarkt
• Pitch-Unterlagen
• Cross Selling-Potenziale
• neue Märkte
• Schulungen (Präsentation, Honorarinformation, Akquise)
• Branding
• Recruiting

VII. Kanzlei-Webseite

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