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Team-Coaching in der Anwaltskanzlei

T oll: E iner A llein M achtlos!
Diese Erkenntnis über Teams ersetzt überall dort seinen alten Gegenspieler (T oll: E in A nderer M achts), wo Anwälte jemals ein perfektes Gesamtergebnis in einer komplexen Sache innerhalb eines Teams erzielt haben. Solche Anwälte berichten:

Wenn es einmal gelingt, will man es immer wieder!

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Was ist Team-Coaching – Team-Training – Team-Beratung?

Viel Geld geht verloren, wenn Sie die falsche Maßnahme wählen.
Unterscheiden Sie mit Hilfe dieser Matrix die Notwendigkeit gängiger Interventionsformen.
Übrigens: Jeder professionelle Coach wird ein Team-Coaching ablehnen, wenn ein Team-Training in Ihrer Kanzlei ausreicht.

 

Wenn Kanzlei-Teams gut geführt sind,

  • sind die Ergebnisse zufrieden stellend
  • sind Krankenstand und Fluktuation niedrig
  • ist die Arbeitsatmosphäre in der Kanzlei gut
  • hat die Kanzlei im (Recruiting-) Markt eine gute Reputation
  • haben Projektteams eine glasklare Hierarchie
  • gibt es verständliche Anweisungen bzw gemeinsame Klärungen der Strategien
  • bestehen auf dem Delegationsweg klare Arbeitsteilungen
  • wird das delegierte Material kontrolliert
  • greifen die unterschiedlichen Abteilungen der Kanzlei regelmäßig ineinander (Arbeitsrecht und Steuerrecht / Erbrecht und Unternehmensnachfolge / Verwaltungsrecht und Umweltrecht etc.),
  • treten Seniorpartner gemeinsam mit ihren Associates auf und promoten diese gegenüber Mandanten und potenziellen Mandanten.
  • akquirieren Präsentationsteams gemeinsam große Mandate,
  • wird die Kundenkartei regelmäßig gepflegt, damit andere Teams informiert werden
  • sind in kleinen und mittelgroßen Kanzleien Dauer-Kooperationen mit anderen Kanzleien eingerichtet
  • bestehen effiziente Delegationssysteme mit den Assistentinnen
  • gibt es keine Reibungsverluste bei der Mandatsübertragung
  • gibt es keine Hindernisse für „cross selling“, auch nicht über die Entnahmesysteme

Woran erkennen Sie schlecht geführte Kanzlei-Teams? VORSICHT  RISIKO!

V ergangenheits- und Problemorientierung:
“Früher war alles besser”, “Es hat doch keinen Zweck”, Das gibt der Markt nicht her”, “Das probieren wir nicht noch mal”, “Wir haben ja gesehen, wohin das führt”, Beschwerden, Ziellosigkeit, Unfähigkeit zu bündeln

O ffenheit und Vertrauen fehlen:
“Das sollten wir vorerst für uns behalten”, null small-talk, nur small-talk, schwafeln, Abwehr, Fragen nicht beantworten, Fragen kritisieren (statt sie zu beantworten), Fragen nicht stellen, dozieren, schweigen, Ironie

R igide Beziehungsmuster:
Überkonformität, Angst vor Kritik, Dauern-Nörgeln, Opfer-Sein, stiller oder lauter Rückzug, Aggression, Killerphrasen, “Ich sage, was er hören will”, “Der soll tun, was ich will”, “Geht sowieso nicht”, “Mit dem sicher nicht”, Sarkasmus, Neid

S chuldzuweisungen/ Schweigen/ Selbsterhöhung:
“Das liegt nur daran, dass…”, “Weil Frau X immer so…”, “Andere als ich (wir) werden es in den Sand setzen” / Warum-Fragen / Wie-Du-Mir-So-Ich-Dir / “Lass die mal machen”, kein Lob aussprechen, nörgeln statt kritisieren

I nhaltliche Probleme:
Informationen werden nicht weiter gegeben, “Vergesslichkeit”, mangelnde Fachkompetenz, eigenes Rechtsgebiet nicht völlig beherrscht, zu späte oder fehlende Einbeziehung anderer Departments, associates unter (über-) schätzt,

C ooperation nicht / nicht mehr / in dieser Konstellation nicht
Mandantenärger spürbar, meeting-Ergebnisse nicht erzielt / nicht umgesetzt

H äufiges Fehlen einzelner Personen bei meetings
(besonders, wenn diese dennoch das Ergebnis angreifen) und bei Gemeinschaftsaktionen / hoher Krankenstand / Fluktuation

T eam – “Allergie”:
“Das kann man doch besser allein”, “Viele Köche verderben den Brei”, “Alles nur Bremser”, “Toll-Ein-Andrer-Machts” (Profiteur), “einsamer-Wolf-Syndrom”,

R ollen und deren Besetzungen unpassend:
“Ich bin der Älteste. Ihr müsst mir glauben”. “Ein Buchautor muss es ja wohl wissen”, Teamleader kann nur der sein…”, “Irgendwer muss ja mal was tun”, “Typisch für ihn als Steuerberater…”

I nkongruenzen:
Nicht sagen, was man denkt. Nicht zeigen, was man will. Nicht tun, was man sagt. Nicht klar fordern – nicht klar fördern, Aktionen nicht absprechen.

S chlechtes Betriebsklima, schlechtes Benehmen:
Nicht grüßen, kein danke / bitte, keine small-talk-Themen parat, Informationen bunkern, autoritäre Auftritte vor Sekretärinnen und associates, Unpünktlichkeit, Knigge fehlt

I ntrigen / Gerüchte / Mobbingbreiten sich aus:
“Der will doch nur wieder…”, Schweigen, sobald jemand den Raum betritt, “Bitte die mail nicht an…”, “Das können wir uns schenken”, “Da nehmen wir lieber den Associate mit”,

K örperlich manifestierte Symptome:
Krankheiten (auch bei Sekretärinnen), Stress, hoher Blutdruck, Wirbelsäule, Magen, schwaches Immunsystem, Nerven blank, Unfälle, Stimmungsschwankungen, Launen

O ffene Konfliktansprache fehlt,
Verselbständigen von Kritik zu unterschwelliger Aggression, von dieser wiederum zu offener Ablehnung, auch: wegwerfende Gestik (sich wegdrehen, Augenrollen, Finger zeigen, nicht auf jemanden zugehen, nicht ansehen…)

Feed-Back nach dem Coaching eines Dauerteams in einer Kanzlei

Über die Auswirkung eines Team-Coachings holt der Coach mit Hilfe eines Fragebogens etwa zwei Monate nach dem Coaching ein Feed-Back ein.
In diesem Fall kommen die Antworten unten aus allen beteiligten Hierarchie-Ebenen:

Hinweis:
Für Ihre Dauerteams sind die Maßnahmen und deren Folgen sind nicht dieselben. Allerdings treten bei NEU zusammengestellte Dauerteams (z.B. nach Kündigung, Fusion oder Expansion) in der Regel dieselben Folgen ein.

  • Arbeitsatmosphäre: „Wir gehen gern zur Arbeit“
  • Führungskultur: „Die eine Hand weiß, was die andere tut“.
  • Kommunikation: „Wir grüßen, denken mit, fragen, kritisieren, loben, motivieren“
  • Feed-back: „Wir kritisieren immer mit Verbesserungsvorschlag
  • Feed-Back: Wir loben immer ohne Schleimerei. Wir tun beides unabhängig von Hierarchiestufen offen, zeitnah
  • Work-life-balance: „Wir bieten variable Arbeitszeiten, sabaticals, Halbtags-Arbeit, home-office und Teamarbeit
  • Verlässlichkeit: „Wir sagen, was wir tun und tun, was wir sagen“
  • Fehlerpolitik: „Fehler sind zum Lernen da und werden deshalb nicht wiederholt.“
  • Partnerwahl(Kriterien): „Jeder asscociate kennt die Kriterien und handelt danach.“
  • Fluktuation:„Wer von uns weggeht, hat seine Gründe außerhalb von uns.“
  • Krankenstand: „Wer krank wird, wird das nicht durch uns.“
  • Status der Mitarbeiter: „Wir Assistentinnen haben und pflegen einen ganz eigenen Draht zu unseren Mandanten.“
  • Mandantenservice: „Wir wissen, was unsere Mandanten wollen, brauchen, fühlen und denken. Wir geben, was sie brauchen und nicht das, was hier zufällig herumliegt“
  • Engagement einzelner: „Wir zeigen besondere Leistung, weil das unsere Arbeitsplätze sichert.“
  • Wirkung der Kanzlei nach außen: „Wir beheimaten jeden unserer – zukünftigen – Mandanten.“
  • Positive kulturelle Leitgedanken werden von niemandem belächelt sondern von allen gelebt.

 

Angebote für Anwälte auf www.anwalts-akquise.de:

Kanzlei- und Anwaltscoaching seit 30 Jahren

Ich begleite Anwälte als Einzelpersonen und in Teams bei schwierigen Themen.
Ziel ist immer die Lösung individueller, strategischer und motivationsrelevanter Themen im Arbeitsalltag.
Mit einem Seminar oder einer Beratung hat ein Coaching nichts zu tun.

Informationen über mich


Johanna Busmann, Hamburg
30 Jahre Anwaltstraining, Strategieberatung und Kanzleicoaching

Kosten für Coaching

In fast allen Fällen ist ein Coaching in der „Erstanschaffung“ teurer als ein Seminar.

Tag:
2400 Euro + Reise + MWSt. + Übernachtung
(wird Einzelpersonen nicht gewährt)

Stunde
280 € + MWSt. + Reise + ggfs. Übernachtung.

Anamnesegespräch
Das Anamnesegespräch ist bei mir immer kostenfrei: 3o min am Telefon
Danach gebe ich eine Einschätzung von Methode, Weg, Dauer und Ergebnis.

Ort, Organisation, Technik

Wird im Briefing mitgeteilt.
Zerstrittene Teams begleite ich nur an neutralem Ort. Auch in manch anderem Fall empfiehlt sich der Rückzug in ein Waldhotel.

Telefoncoaching
In Ausnahmefällen ist ein Telefoncoaching möglich.

Video-Coaching
Über “Teams” oder andere Systeme möglich.

Sparringspartner
Live-Coaching einer Einzelperson braucht manchmal einen vertrauten Feedbackpartner ohne private oder enge Bindung an den Klienten. Dieser wird in das Coaching eingebunden.

busmann training®

30 Jahre Anwaltstraining und Kanzleimarketing. Genießen Sie Neues, Anregendes und Lernbares aus dem Anwaltsalltag.

30 Jahre in Bild und Wort:
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„Chefsache Mandantenakquisition“