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Entscheidungen in der Anwaltskanzlei

Alle folgenden Entscheidungshindernisse auf dieser nicht endlichen Liste sind durch Anwälte in einem Coaching berichtet und dort durch Fragen jeweils konkret spezifiziert worden; an typischen Symptomen kann auch ein Laie sie erkennen.

Beachten Sie das Copyright!

Abgrenzungsfurcht

Wer als Führungskraft Entscheidungen meidet, weil er sich nicht ausreichend / verbindlich / verlässlich gegenüber Kollegen und Mitarbeitern abgrenzen kann, ist möglicherweise in einer “Drama-Dreieck”-Familie aufgewachsen und bekleidet dort gelernte Rollen noch immer.

  • Symptome: Wutausbrüche. Schuldvorwürfe. Verzagen. Mitarbeiter “tanzen dem Chef auf der Nase herum”. Keine Abmahngespräche. Schlendrian.

Abstimmung

Entscheidungen durch Abstimmung indizieren Hierarchiefurcht; sie sind in Kanzleien überflüssig und sogar schädlich. Abstimmungen innerhalb der Partnerschaft bei großen Entscheidungen (Kanzleistrategie) wirken wie “Kampfabstimmungen” und lassen die Unterlegenen für immer demotiviert zurück.
Abstimmungen innerhalb der Partnerschaft bei kleinen Entscheidungen (“Briefkopf “) zeigen, dass die Delegation an Zuständige nicht funktioniert.

  • Symptome: Der Unterlegene in der Abstimmung macht “Dienst nach Vorschrift”. Ergebnisferne Partnersitzungen. Frust über fehlende Mitbestimmung. Sarkasmus. Gossip über die Kanzleientscheider.

Angst

Nicht nur die Angst vor Entscheidungen selbst (“Decidophobie ) begleitet, belastet und manipuliert Entscheider, sondern auch die Angst, etwas zu verpassen, die Angst vor Ablehnung oder Zurückweisung, die Angst, als Egoist abgestempelt zu werden, die Angst davor, die Kanzlei in die Insolvenz zu führen, die Angst unwichtig zu sein, die Angst vor Konflikten, die Angst davor, etwas zu verändern, die Angst vor dem Alleinsein oder die Angst vor Schuldgefühlen oder Gewissensbissen.

  • Symptome: Entscheidungen werden Mitarbeitern nicht mitgeteilt, trotz Zusage nicht getroffen oder von Entscheidern selbst nicht befolgt.

Dispositionseffekt

Wenn ein Gewinn weniger Erfolg verspricht als das Bekämpfen eines künftigen Verlustes, geht die Energie der Entscheider in die falsche Richtung. Dramatische Folgen für Umsätze und Arbeitsplätze einer Kanzlei.

  • Symptome: Besetzung eines Entscheiderteams mit “Weg-Von ” – Mentalitäten. Probleme wichtiger finden als deren Lösung. Frust bei – und immer weniger kreative Ideen von – Mitarbeitern.

Entscheidungsmonster

Ein Anwalt – obwohl in der Position einer Führungskraft – mischt sich in allen Abteilungen ein und will alles “selbst” entscheiden. Statt locker zu delegieren und NUR das Delegierte zu kontrollieren, verhindert er Eigenständigkeit und damit Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter.

  • Symptome: Zeitnot dieser Führungskraft. Fehlerfurcht in allen Abteilungen.

Falsche Prioritäten

Kleine Entscheidungen (Briefkopf der Kanzlei) lösen endlose Diskussionsrunden aus , große Entscheidungen (Strategie der Kanzlei ) gibt es gar nicht oder werden nur “mitgeteilt”, oft unter Bezug auf die “Tradition der Kanzlei” (vgl. nächster Punkt).

  • Symptome: Jeder Entscheider macht “sein Ding”. Wochenlanges Warten auf Entscheidungen (vgl. “Hierarchiefurcht”). Verwirrung: Wessen Anweisung gilt für wen?

Falsche Rücksicht

Der Anwalt hat die Kanzlei von seinem Vater übernommen, der ab und zu noch selber Mandate bearbeitet. Der Anwalt hatte überlegt, aufgrund der “Dichte von Ingenieursbüros” in seiner Gegend eine Sozietät zusammen mit einem Ingenieursbüro zu gründen, damit eine Alleinstellung bei direkten Mitbewerbern zu erwirtschaften und direkte Aufträge aus der Bauwirtschaft zu generieren. Diesen Plan nimmt er zurück, weil der Vater meinte, man müsse nicht “auf jeden Zug aufspringen”.

  • Symptome: Frustrierte, Mitarbeiter mit Angst vor der Unberechenbarkeit des Chefs.

Fehlentscheidung

Eine neu eingestellte Bürovorsteherin (35) überschätzt ihre kommunikativen Möglichkeiten, verhält sich ungeschickt gegenüber der langjährig erfahrenen Chefassistentin (55) und verursacht dadurch schwere atmosphärische Störungen. Die Fehlentscheidung der Partner liegt NICHT in der Einstellung dieser Mitarbeiterin, sondern in ihrem unzureichenden Briefing vor Vertragsunterzeichnung – und vor allem in ihrem Rückzug im Problemfall.

  • Symptom: Partner hören und sehen weg. Sie wehren Beschwerden der Mitarbeiter ab und weigern sich, Fehler den Mitarbeitern gegenüber einzugestehen.

Fehlerfurcht

Typische Entscheidungsbremse auf allen Hierarchieebenen in Kanzleien ohne Fehlerkultur .

  • Symptome: Die Assistentin hat Angst, die falschen Bleistifte zu bestellen und muss “Rücksprache halten” mit ihrem Chef. Neu eingestellte Mitarbeiter werden nicht begleitet.

Glaubenssätze

Der Satz “Das darf ich nicht entscheiden” ist ein Glaubenssatz, wenn er nicht objektiv vertraglich festgesetzte Entscheidungsgrenzen meint. Für hunderte von täglichen Entscheidungen in einer Kanzlei ist dies gerade nicht der Fall.

  • Symptome: Ängstliches Beharren auf dem “Absichern durch oben” bei Kleinigkeiten (Bestellung von 600 Rollen Klopapier, weil die im Sonderangebot waren). Fehlerfurcht. Geringe Flexibilität.

Halo Effect

Die Partner ließen sich von Bestnoten, rhetorischer Begabung und charmantem Auftritt eines Bewerbers blenden, der ab seiner dritten Arbeitswoche durch schlechte Laune, Arroganz und Nicht-Einhalten von Regeln auffiel. Wegen des “perfekten” Ersteindrucks vermeiden die Entscheider die ganze Probezeit hindurch ein Kritikgespräch und eine Notiz in der Personalakte trotz Nicht-Befolgens mehrerer Anweisungen (vgl: “Fehlentscheidung nicht eingestehen”).

  • Symptome: Kündigung von zwei Anwälten und einer Assistentin zeitgleich in der Abteilung des neu eingestellten Anwalts.

Harmoniesucht

Keine Entscheidung macht es jedem Recht. Wer als Entscheider seine Harmoniesucht durch eine positive Selbstpräsentation ersetzt, kann der Umgebung Grenzen aufzeigen, die zuvor nicht einmal er selbst kannte.

  • Symptome: Anwalt Y ist zum dritten Mal zu spät gekommen und hat immer noch kein Kritikgespräch durch seinen Vorgesetzten erhalten (vgl. “Abgrenzungsfurcht”).

Hierarchiefurcht

Entscheider vermeiden Entscheidungen, um sich nicht selbst dran zu halten müssen, um (gleichrangige) Kollegen nicht zu “dominieren” und – vor allem – um niemals selbst “dominiert” zu werden. Genau diese Hierarchiefurcht führt jedoch in Sozietäten zu Handlungsunfähigkeit.

  • Symptome: Fehlende Anweisungen, in jeder Abteilung andere Regeln, weitschweifige Gesprächsrunden in nicht entscheidungsbefugten (!) Ausschüssen. Alle Anwälte sind formell “Partner” und damit formell gleichrangig.

Innovationsfurcht

Wenn der Status quo attraktiver ist als die Änderung der Situation, geraten Entscheidungen häufig zu “Nebelkerzen”. Sie behandeln ganz andere Themen als die anstehenden, werden hinausgezögert oder nicht befolgt.

  • Symptom: Trotz anders lautenden Partnerbeschlusses rechnet Anwalt X weiter nach RVG ab.

Konformitätsdruck

Durch den sog. “Group Think Bias” verstärken sich Tendenzen einzelner Entscheider, in Gruppen mit starkem Konsens die eigene abweichende Meinung zurückzuhalten. Das kann zum Vertrauensbruch gegenüber Mitarbeitern führen, mit denen z.B. ein Personalpartner ein einvernehmliches Gespräch über die Lösung eines Problems hatte.

  • Symptome: Gespräch unter Assistentinnen in der Mittagspause: “Der verspricht viel, wenn der Tag lang ist.” Bei Wiederholung drohen Kündigungen.

Partnerversammlung

Entscheider wollen eine Entscheidung nicht treffen, und das wollen sie nicht zugeben. Sie kreieren deshalb äußere Hindernisse (einer fehlt oder kommt zu spät, Diskussionen “im Kreis”, schlechte oder keine Moderation, Erlaubnis für Wiederholungen, Unwichtiges und Nebenschauplätze).

  • Symptome: Je wichtiger das Thema, desto allgemeiner dessen Bezeichnung in der Tagesordnung (“Punkt II: Strategie”), direkt über “Punkt III: Anschaffung des Kopierers Versalink C505”). Tagesordnungspunkte heißen “Diskussion über X ” statt “Entscheidung über X”.

Perfektion

“Perfekte” Entscheidungen kann es nicht geben; alle Entscheidungen haben Konsequenzen. Wer als Entscheider seinen Perfektionismus in den Griff bekommt, erlaubt sich wahrscheinlich auch irgendwann Sofort-Entscheidungen ohne Debatten, Teil-Entscheidungen oder das begründete Nicht-Entscheiden.

  • Symptome: Anwälte erledigen Organisatorisches, führen z.B. ihren Terminkalender selbst und meiden gemeinsame Anweisungen an die Mitarbeiter “Wann darf die Assistentin durchstellen?” Angst vor Fehlern in allen Abteilungen, geringe Eigenständigkeit.

Priming

Entscheidungen werden durch absichtlich oder unabsichtlich eingestreute Bemerkungen (semantisches Priming ) von gleichrangigen Kollegen in der Partnerrunde gesteuert. Beispiel: Durch Erwähnen eines perfekten Einsatzes einer externen Marketingkraft wird der Einsatz einer weiteren externen Kraft – in einem ganz anderen Bereich – sofort für zielführend gehalten und beschlossen (obwohl deren Fähigkeiten noch gar nicht überprüft wurden).

  • Symptome: Sofortiges Ablehnen von oder sofortiges Zustimmen zu Vorschlägen. Eindruck von Labilität und Suggestibilität der Entscheider.

Senioren-Rolle

Entscheidungen, insbesondere Innovationen, werden durch den Kanzleisenior blockiert. Falls dieser nicht “mit der Zeit” geht, sollte er allmählich gehen und z.B. als “Of Counsel ” außerhalb der Entscheidungsstrukturen der Kanzlei weiterhin als “Aushängeschild” der Kanzlei fungieren, auf Empfänge gehen, durch seinen Namen akquirieren, als “face to the customer” nach außen und als “Offenes Ohr für alle Mitarbeiter” nach innen punkten.

  • Symptome: Kanzlei wirkt “altbacken”. Akten werden gesucht, Schriftsätze gefaxt, und Mandanten hören durchs Telefon lösungsferne Unverschämtheiten: “Der ist nicht da.”

(Selbst-) Täuschung

Falsche Entscheidungen werden schöngeredet. Beispiel: Der 21-jährige Neffe des Partners wird durch diesen beauftragt, die neue Webseite zu machen. Es stellt sich heraus, dass er vom Anwaltsmarkt und von Online-Akquise nichts versteht, sondern nur Designer ist und “Schöngedöns ” herstellt.

  • Symptom: Der Partner beschwichtigt: “Das wird schon noch. Er muss sich ja erst einfinden.” Kritiker halten sich mit Kritik fortan zurück, natürlich auch in anderen Bereichen.

Verlustangst

Wer X entscheidet, muss auf Y verzichten. Hinter dieser objektiv falschen Grundannahme aller schlechten Verhandler steht der Glaubenssatz “Der Kuchen hat nur X Stücke”, der situativ zu Nichtentscheidungen führt. Wer sich dagegen für eine generelle Entscheidungsschwäche “entschieden” hat, wird diese für sich und vor anderen als Vorteil mit einem gewissen Drohpotenzial verkaufen: “Wenn wir X entscheiden, müssen wir leider auf Y verzichten”.

  • Symptome: Führungskräfte fallen auf durch Drohungen, nicht spezifizierte Behauptungen, fehlende Kompromissbereitschaft und irrationales Schwarz-Weiß-Denken.

Verlust-Fokus

Der Verlust – Fokus kann Leben und Arbeitsplätze retten, bringt jedoch nichts als Unsicherheit, wenn er “herhalten” muss, um Angst zu schüren (“Ohne das Verkehrsrecht bricht unser Umsatz ein”) und dadurch Innovationen zu verhindern.

  • Symptome: Die beschlossene “Segmentierung der Mandanten ” wird durch einen Anwalt durchbrochen, der Mandate aus strategisch ausgeschlossenen Rechtsgebieten weiter annimmt.

Angebote für Anwälte auf www.anwalts-akquise.de:

Kanzlei- und Anwaltscoaching seit 30 Jahren

Ich begleite Anwälte als Einzelpersonen und in Teams bei schwierigen Themen. Ziel ist immer die Lösung individueller, strategischer und motivationsrelevanter Themen im Arbeitsalltag. Mit einem Seminar oder einer Beratung hat ein Coaching nichts zu tun.

Informationen über mich

Johanna Busmann, Hamburg 30 Jahre Anwaltstraining, Strategieberatung und Kanzleicoaching

Kosten für Coaching

In fast allen Fällen ist ein Coaching in der „Erstanschaffung“ teurer als ein Seminar. Tag: 2400 Euro + Reise + MWSt. + Übernachtung (wird Einzelpersonen nicht gewährt) Stunde 280 € + MWSt. + Reise + ggfs. Übernachtung. Anamnesegespräch Das Anamnesegespräch ist bei mir immer kostenfrei: 3o min am Telefon Danach gebe ich eine Einschätzung von Methode, Weg, Dauer und Ergebnis.

Ort, Organisation, Technik

Wird im Briefing mitgeteilt. Zerstrittene Teams begleite ich nur an neutralem Ort. Auch in manch anderem Fall empfiehlt sich der Rückzug in ein Waldhotel. Telefoncoaching In Ausnahmefällen ist ein Telefoncoaching möglich. Video-Coaching Über “Teams” oder andere Systeme möglich. Sparringspartner Live-Coaching einer Einzelperson braucht manchmal einen vertrauten Feedbackpartner ohne private oder enge Bindung an den Klienten. Dieser wird in das Coaching eingebunden.

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