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Wahrnehmungssysteme – Wie Sie die DNA des Gehirns erkennen und nutzen

Selektive Wahrnehmung – und damit alle Arten von „Störungen“ der Wahrnehmung – sind eine normale Folge eines gehirnphysiologisch unerlässlichen Filters im Kopf eines jeden geistig gesunden Menschen. Die Ordnungskriterien sind u.a. Ihre Sinne:
Manche sehen (visuelle Dominanz), andere hören (auditive Dominanz), wieder andere fühlen (kinästhetische Dominanz) den größten Teil ihrer Welt – und der Welt anderer.

Konsequenz: Wer die Wahrnehmungssysteme seiner Gesprächspartner erkennt – und geschickt bedient -, wird sich durchsetzen.

Zum Coaching - Seminar 2019

Alles im Gehirn programmiert: Verhandlungsergebnisse, Selbstmotivation, Sympathie und Antipathie …

Wie kommt es, dass mein Kollege mit diesem Mandanten so gut auskommt, und mich treibt derselbe Mensch in den Wahnsinn?
Wieso kann ich diesen Menschen so gut leiden, obwohl ich ihn nicht kenne?
Wieso wirkt ein Redner hinter einem Rednerpult souverän, während ein anderer an demselben Ort kläglich versagt?

Gleich und gleich gesellt sich gern!

Coaching-Protokoll: "Eine Führungskraft lernt Führung"
18 Aufsätze zu Kanzlei-Coaching

Gute Führungskraft = Gute Führung

1. Wie Sie eine Führungsstruktur einrichten

Aufsatz "Mitarbeiterführung"

2. Eine Kanzlei definiert ein Ziel – und hört auf zu wünschen

Vom folgenlosen Wunsch (beliebt: „Wir wollen mehr Umsatz machen“) Vorteil zum gemeinsamen Ziel ist der Weg weit. Eine Kanzlei ohne Unternehmensziel ist eine Ansammlung verwirrter Einzelkämpfer. Schmerzhaft einfache Worte beschreiben, was manche Kanzleien von innen lahm legt:

Konfusion statt Fusion ist der erste Eindruck eines Externen vom Innenleben der Kanzlei „Sturm, Stolz & Partner“:

Aufsatz "Marktposition I - Ziel"
Aufsatz "Marktposition II - Strategie"

3. Symptom des Stillstands ist die uneingestandene Unruhe

Seit etwa einem Jahr ist Ihr Haus in spürbarer Unruhe: Mehrere Kündigungen im Bereich der Assistenz, schwer zu organisierende Folgen eines erheblichen Krankenstandes sowie eine durchschnittliche Verweildauer Ihrer neuen Anwälte von lediglich 6 – 18 Monaten indizieren, dass mit der Führung etwas nicht stimmt. Ruhe im Team – und sehr viel Geld – haben Sie durch Kündigungen und Neueinstellungen verloren; Unruhe unter den Anwälten macht sich breit.

Genießen Sie meinen Aufsatz: „Führung durch Rollenwechsel in einer Boutique“

Aufsatz "Führung durch Rollenwechsel in einer Boutique"

4. Werten Sie Ihre Assistentinnen auf

Assistentinnen sind häufig die erste Ansprechstation für den Mandanten (und besonders wichtig: den zukünftigen Mandanten). Sie befinden sich damit automatisch in einer dominanten Akquiseposition. Wenn der Anwalt außer Haus ist oder mit dem (Erst-) Anrufer nicht telefonieren möchte, steigt ihre Verantwortung sogar noch.

Nutzen Sie die Ressourcen Ihrer Mitarbeiter! Lesen Sie mehr Tipps in meinem Aufsatz „Kanzleikultur“!

Aufsatz "Kanzleikultur"

5. Exzellenz-Initiative: Lernen Sie von Kollegen der Kanzlei

Die „Exzellenz-Initiative“ in einer mittelständischen Kanzlei hat an allen drei Standorten „Führungsstrukturen“ eingerichtet. Was war der Anlass gewesen? Nach der Kündigung einer beliebten und erfahrenen Büroleiterin war Entsetzen spürbar geworden. Sie hatte bei ihrem als „ruppig“ empfundenen Abgang 16 Jahre high-end-Erfahrung, zwei Assistentinnen und eine freiwillige Abfindungszahlung in Höhe von 52.000 Euro mitgenommen. Was war geschehen?

Genießen Sie den Erfahrungsbericht über ein Coaching-Projekt über drei Monate an drei Standorten.

Aufsatz "Exzellenz-Initiative"

4. Delegieren Sie

Anwälte delegieren ungern wichtige Aufgaben an andere Profis. Hauptgrund: Sie haben Angst um ihren Einfluss und um die Qualität ihrer Arbeit. „Wenn man nicht alles selber macht“ ist ein beliebter anwaltlicher Glaubenssatz. Erstaunlich. Denn im eigenen Team befinden sich oft Profis aus anderen Fächern.

Entlasten Sie sich! Lesen Sie mehr Tipps in meinem Aufsatz „Delegation“!

Aufsatz "Delegation"