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  1. Zeitmanagement in der Anwaltskanzlei

“Zeitmanagement” ist genauso unmöglich wie “Erdrotationsmanagement”.
Zeit ist keine Institution, die man einteilen, einsparen oder managen könnte. Menschen müssen wohl oder übel ihr eigenes Management, darunter auch ihren individuellen Umgang mit der Zeit, auf sinnvolle Füße stellen.

Textauszug aus: “Chefsache Anwaltscoaching”

© Johanna Busmann

Zeitmanagement als (Selbst-) Führungsaufgabe

Effizienter Umgang mit der Zeit

Wer als Kanzleichef sich selbst, seine Kanzleistrategie, sein Alltagsverhalten und vor allem sein eigenes Denken kritisch unter die Lupe nimmt, könnte – u.a. durch einen effizienten Umgang mit der Zeit – erlernen, alle Arbeitsplätze in der Kanzlei sowie die Gesundheit aller Mitarbeiter zu sichern.

Herkömmliches Zeitmanagement ist in Anwaltskanzleien ineffizient – Fünf Gründe:

1. Herkömmliches Zeitmanagement verschleiert den Urheber von Zeitnot
Herkömmliches Zeitmanagement behauptet, “Zeit” sei das Problem, das man “managen”, einteilen, einsparen, neu ordnen, freihalten oder umorganisieren müsse, und zwar genau 1440 Minuten lang pro Tag.
Seit es Zeitmanagement als Lerndisziplin gibt, gibt es auch “Zeitpuffer”, “Zeitdiebe” und “Zeitplanbücher”, die den Eindruck erwecken, Zeit sei ein wildes Tier, das man auf jeden Fall zu bändigen hätte. Anwälte haben spätestens dadurch die nicht besonders hilfreiche Vorstellung, ein anderer als sie selbst verursache ihre Zeitnot, und dieser andere sei ihr “Gegner”.
Um das wilde Tier zu bändigen, legen sie Fallen aus, schlagen sich Nächte um die Ohren und rennen mit richtig schwerem Marschgepäck von einem verlorenen Kampf zum nächsten.

2. Herkömmliches Zeitmanagement beginnt erst, wenn das Mandat schon in der Kanzlei ist.
Das ist viel zu spät. Strategisches Zeitmanagement dagegen untersucht, ob die Mandatsanfrage zum Kanzleiziel passt und demnach auch, ob der (neue) Mandant z.B. einen zum Kanzleiziel passenden Weiterempfehlungsradius hat, zum angebotenen Rechtsgebiet passt oder ein zur Strategie passendes, neues Feld eröffnet.
Nur dann wird die Zugangsbeschränkung aufgehoben, denn nur dann bringt die investierte Zeit das erwünschte Ergebnis.

3. Herkömmliches Zeitmanagement verbindet Aufgabe, Zeit und Tempo
Zeitmanagement misslang stets besonders deutlich unter der Flagge “Beschleunigung”. Dieses Wort suggeriert, man könne das eigene Erledigungstempo “nach oben korrigieren”, indem man eigene Aufgaben in Verbindung zu einer zeitlichen Investition festlege.
Diese Legendenbildung ging gründlich schief: Denn je mehr Aufgaben “geplant” wurden, desto stärker fühlten sich die Planer überrumpelt von “überraschenden” und nicht geplanten Anforderungen im Arbeitsalltag.
Diese wurden fortan “Störer” oder “Zeitdiebe” genannt, um klar zu machen, wer in diesem Spiel der (natürlich externe) Spielverderber ist.

4. Herkömmliches Zeitmanagement vermeidet Langsamkeit
Zeitmanagement unter der Flagge “Langsamkeit” dagegen war bislang das Privileg der Pausierenden. “Hä? Wieso eigentlich?” fragten externe Bewunderer der vollständigen Gelassenheit aller Gehirne im Pausenmodus und hörten anwaltliche Erläuterungen: “Fristen sind doch auch nicht langsam” oder “Der Mandant will’s ja schnell”.
Schon klar: langsam ist sicher nicht generell besser als schnell, aber eben auch nicht generell schlechter.
Immerhin kommt laut Sprichwortkiste derjenige sogar schneller an, der langsamer geht; das gilt sogar iin der Freizeit:
Ein effizienter Gegenentwurf zum grund-gruseligen “Power-Chillen” unserer Zeit wäre dringend notwendig. Auch nach einmaligem “Um-Die-Ecke-Denken” in Kanzleien könnte längst aufgefallen sein: “Ein langsamer Teamarbeiter sorgt für Stabilität und Genauigkeit, wenn ihm die richtigen Aufgaben zugeteilt werden”.
Wartezeiten, Wiederholungen und Rücksicht auf das individuelle Tempo der Mitarbeiter können deutlich produktiver sein als jede vordergründige Tempoverschärfung.

5. Herkömmliches Zeitmanagement ist eine rein visuelle Methode
Visuell wahrnehmende Menschen sind die einzigen, die überhaupt Tabellen, Gebrauchsanleitungen, Beipackzettel, Formulare und anwaltliche Schriftsätze aushalten – und manchmal sogar durchlesen -, ohne sofort Erwachsenen-Akne zu kriegen.
Auditive Rezipienten nehmen dagegen ihre Umgebung durch Hören und Kinästheten durch Fühlen (innen) oder Tasten (außen) wahr.
Diese beiden Wahrnehmungstypen sind automatisch überfordert mit Tabellen, vielen zeitgleich auftauchenden Farben, herkömmlichen Kalendern, eng geschriebenen Texten und Uhren, die mehr als die Uhrzeit anzeigen.
Beide haben wenig Erfahrung darin, Comics lustig zu finden oder während eines eigenen Vortrags auf die Uhr zu “schauen” (Beide Typen überziehen ihre Präsentationszeiten schlimmer als früher Thomas Gottschalk seine Sendungen), und beide haben – noch – kein Zeitmanagement-System zugeschnitten auf ihre Wahrnehmungspräferenz.

Effizientes Zeitmanagement ist an Rollen gekoppelt

Ein Anwalt, der ehrlich ist mit sich selbst, stellt fest: Ausschließlich in Rollen, die er nicht mag oder nicht beherrscht, gerät er in Zeitnot.
Tolle Rollen lösen selten Zeitnot aus, ätzende immer: Ein gewiefter Aktenanalytiker kann vier Stunden über einer transportrechtlichen Detailfrage brüten, ohne je in Zeitnot zu geraten. Er wird dabei ein effizientes, zeitnahes Ergebnis, das Mandantenzufriedenheit und Akquise gleichermaßen beflügelt, herbeiführen.
Wenn am nächsten Tag seine Assistentin wegen einer Führungsfrage etwas wissen will, schaut er dagegen nach zwei Minuten nervös auf die Uhr: Er mag die Rolle des Chefs nicht und füllt sie daher nur ineffizient aus: In der Rolle des Chefs empfindet er bereits nach zwei Minuten Zeitnot.

Ungeliebte Rollen komplett umstrukturieren

Wer in einer ungeliebten Rolle wiederholt in Zeitnot gerät, muss diese Rolle umstrukturieren: Er hat Teile davon zu delegieren und andere Teile neu zu strukturieren.
Führungsaufgaben sind A-Aufgaben und deshalb nicht delegierbar, außer an andere Führungskräfte.
Ein Anwalt, der in Führungsrollen in Zeitnot gerät, wird entweder eine Büroleiterin einstellen oder Führung selber so lernen, dass seine Mitarbeiter Eigeninitiative wagen. Vermutlich würde dieser Anwalt die Arbeitsplatzbeschreibungen seiner Assistentinnen und angestellten Anwälte neu (oder erstmals) erstellen (lassen), alles Organisatorische sowie Standardschriftsätze, Recherche, Datenerfassung, Materialbeschaffung etc. an sie delegieren und ansonsten feste Rückrufzeiten einrichten, die er natürlich einhält.
Tätigkeiten in der von ihm geliebten Rolle sollte er dagegen noch ausdehnen, sofern das mit dem langfristigen Kanzleiziel kompatibel ist.

Buch

Chefsache Anwaltscoaching
Berliner Wissenschafts-Verlag
erscheint am 1. Dezember 2021
E-Book und Hardcover
c.a. 755 Seiten, 89 Euro
(+ Versandkosten NUR bei Versand ins Ausland: 7,95 Euro)

Kapitelübersicht, Leseprobe und Buchbestellung

Autorin

Johanna Busmann, Hamburg
31 Jahre Anwaltstraining, Strategieberatung und Kanzleicoaching – Details

Presse

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Anwälte sind keine Führungspersönlichkeiten

Natürlich nicht. Woher auch? Anwälte kommen aus der Universität, und manche von ihnen glauben etliche Jahre lang, Rechtswissen und das Beherrschen der Juristischen Methodik seien für ihren Erfolg maßgeblich.
Diese Annahme kann Energie, Geld, Zeit und Arbeitsplätze kosten.

Textauszug aus: “Chefsache Anwaltscoaching”

© Johanna Busmann

Führungsverantwortung von Anwälten

Wer Führungskraft ist, muss führen.

Im Anwaltsgehirn erreicht das Areal „persönliche Verantwortung” für Rückschläge, Arbeitsplatzverlust, schlechte Stimmung oder Umsatzrückgang in der eigenen Kanzlei direkt nach Berufseintritt naturgemäß – und unverschuldet – gerade einmal die Größe eines Stecknadelkopfes.
Manche Anwälte geben ein paar Jahre später – zur großen Erleichterung von Mandanten und Mitarbeitern – das Dogma der Rechtskenntnis als erstem Qualitätsmerkmal zwar auf, andere jedoch torpedieren noch zwanzig Jahre nach Berufseintritt durch eigene Aktionen (z.B. unklare Anweisungen, nicht kontrollierte Delegation etc.) oder durch angebliche Passivität (z.B. Duldung, Nichtstun, Wegschauen) Erfolge in der Kanzleikultur.

Führung ist eine A-Aufgabe

Das heißt: Alles andere kann warten. Neben der Akquise und den gerichtlichen Fristsachen gehört die Mitarbeiterführung zu den drei A-Aufgaben innerhalb einer Anwaltskanzlei.
Wer das anders einordnet, produziert Zeit-, Geld-, Image- und Gesundheitsverluste bei sich selbst und in seiner Umgebung.
Aus A-Aufgaben könne man nichts delegieren, sagt die “reine Lehre”. Ganz stimmt das nicht: Ein Kanzleiinhaber kann einen Teil seiner Chefrolle durchaus erfolgreich an eine externe Führungskraft delegieren – unter zwei Voraussetzungen:

  • Er kontrolliert ihre Arbeit.
  • Die neu eingestellte Person ist führungserfahren und empathisch

Folgenlose Wünsche durch folgenreiche Ziele ersetzen

Führen kann jeder lernen, sobald er das wünscht. Der erste Schritt dorthin: Folgenlose Wünsche in einer Anwaltskanzlei werden – zum Beispiel durch einen Coach – umgehend durch folgenreiche Ziele ersetzt.
Wenn ein Anwalt seine Chefrolle erlernen möchte, besucht er – sobald die Kanzleistrategie steht – ein gutes Führungsseminar, und nach ein paar Wochen strammer Übung kann er führen. Wenn das Führungsseminar gut war, lernt er auch viel über die Verantwortung für Arbeitsplätze, Arbeitsatmosphäre und Arbeitseffizienz in seiner Führungsrolle – und wie er diesen Aufgaben jederzeit gerecht wird.
Falls er in der Übungszeit – und vor allem danach – viel Feedback einholt und den Ratschlägen seiner beruflichen Umgebung sowie den erlernten Führungsgrundsätzen für immer folgt, wird er richtig gut.

Was begünstigt das Scheitern von Führungskräften?

Woran Manager scheitern, ermittelt die “Derailment”-Forschung des Osnabrücker Wirtschaftspsychologen Prof. Dr. Uwe P. Kanning:

Defizitäre Managementskills (ineffektiv entscheiden, planen, beratschlagen)
Die Betroffenen sind intellektuell und fachlich mit der Lösung ihrer Aufgaben überfordert. Sie planen zu kurzfristig, schieben wichtige Entscheidungen vor sich her und umgeben sich mit den falschen

Autoritärer Führungsstil (andere einschüchtern, einschränken)
Sie verbreiten Angst und Schrecken unter ihren Mitarbeitern und wollen trotz ihrer fachlich-intellektuellen Defizite alles persönlich kontrollieren. Den Mitarbeitern bleibt kaum Entscheidungsspielraum und natürlich traut sich niemand, die Entscheidungen der Vorgesetzten offen zu kritisieren.

Soziale Inkompetenz (Distanz, Arroganz, Beziehungsschwäche)
Es fällt ihnen schwer, tragfähige Beziehungen aufzubauen. Stattdessen halten sie sich durch distanziertes und arrogantes Auftreten die Leute vom Leib. Konflikte lassen sie regelmäßig eskalieren.

Persönlichkeitsschwächen (impulsiv, rigide, defizitär)
Sie sind impulsiv, rigide, agieren launisch und unberechenbar (oft nach Tagesform oder “Stimmung”), können ihr eigenes Verhalten nicht angemessen reflektieren und rasten deshalb aus bei ehrlichem Feedback. Mitarbeiter und sogar Kollegen haben Angst vor ihnen.

Persönlichkeitsstörungen (Narzissmus, Machiavellismus, Psychopathie)
Die sogenannte „dunkle Triade“ bezeichnet Symptome, die in ihrer krankhaften Ausprägung eine psychotherapeutische bzw. psychoanalytische Behandlung indizieren und den geringen Selbstwert der Akteure auszugleichen haben. Kranke Personen mit den Triade-Symptomen schädigen wiederholt ihre Umgebung und fallen dadurch auf, dass sie das nicht bedauern.
Anm.: Auch gesunde, selbstbewusste Führungskräfte tragen Teile dieser Symptome in sich, allerdings ohne dadurch ihre Umgebung zu beschädigen.

  • Narzissmus: Der Narzisst hat ein massiv übersteigertes Selbstbild, das zur Selbstüberhöhung führt. Er neigt zu physischer oder psychischer Gewalt, wenn ihm diese jemand streitig machen will. Das Prinzip “Siegen” steht über dem Prinzip “Gewinnen”, und Menschen werden danach beurteilt, ob sie den Narzissten bewundern oder nicht[6]. Wer ihn nicht bewundert, fällt durch.
  • Machiavellismus: Der Macchiavellist sieht Menschen als Schachfiguren in einem Spiel, das allein seinem eigenen Fortkommen gilt. Beziehungen werden angepeilt und aufgenommen zu Menschen, die einen “weiterbringen” und erlöschen, wenn sie nicht mehr “nützlich” sind.
  • Psychopathie: Der Psychopath empfindet keine Empathie für andere, bewertet soziale Verantwortung als verzichtbar und kennt weder schlechtes Gewissen noch Schuld. Charmant wickelt er Mitarbeiter, Kollegen, Lieferanten und Kunden um den Finger und belässt es überall bei oberflächlichen Beziehungen. Unterschiedliche private Partner trennen sich von ihm mit derselben Begründung: “Ich kam nicht an ihn ran.”

Maßnahmen gegen schlechte Führung

Nach einer Studie gibt es vier kulturelle Bedingungen für gute Führung. Als entscheidend ermittelte die Studie,

  • wie Führung und Selbstbild der Führungskräfte auf den Arbeitsalltag einwirken
  • welche Anreizsysteme für Führungskräfte etabliert sind
  • ob schlechte Führung konsequent geahndet wird
  • ob es eine offene und transparente Feedbackkultur

Kanzleien ahnden schlechte Führung nicht – und sorgen nicht für gute…

Ein Anwalt kommt zu Führungsaufgaben wie einst die Jungfrau zum Kinde: Keiner hat ihn vorbereitet, er hatte es nicht beantragt, und mit den Folgen muss er weitgehend allein fertig werden.
Da es in Kanzleien weder einen Anreiz für gute Führung noch Strafen für schlechte gibt und Anwälte für Führungsaufgaben nicht ausgebildet werden, können sie ihre A-Aufgaben[9] nicht (er-)kennen und missachten sie – oft versehentlich. Dass sie dadurch Arbeitsplätze gefährden, können sie in der Regel nicht selbst überschauen.
Führung wird in Kanzleien behandelt wie eine eher ungeliebte Zusatzaufgabe, die von nicht ausgebildeten, ehrenamtlichen Akteuren neben deren Tagesgeschäft erledigt wird.
Entsprechend niederschmetternd sind bisweilen die Ergebnisse für Motivation, Mandantenservice, Selbstbestimmung und psychische Gesundheit der Mitarbeiter in Kanzleien.

Buch

Chefsache Anwaltscoaching
Berliner Wissenschafts-Verlag
erscheint am 1. Dezember 2021
E-Book und Hardcover
c.a. 755 Seiten, 89 Euro
(+ Versandkosten NUR bei Versand ins Ausland: 7,95 Euro)

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Autorin

Johanna Busmann, Hamburg
31 Jahre Anwaltstraining, Strategieberatung und Kanzleicoaching – Details

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Vertrauen in der Anwalt-Mandant-Beziehung

Motivation ist möglich?
Mandanten sollen die Leistung ihres Anwalts weitertragen. Das tun sie nur, wenn sie ihrem Anwalt vertrauen.
Wie stellt ein Anwalt in Sekundenschnelle ein Vertrauensverhältnis her, das sogar von Prozesserfolgen unabhängig ist?

Textauszug aus: “Chefsache Anwaltscoaching”

© Johanna Busmann

Menschen lassen sich nur in ihrer Welt bewegen.

Matching macht Vertrauen.

Was Mandanten denken und fühlen, bestimmt darüber, ob sie ein Argument von ihrem Anwalt annehmen oder zumindest interessant finden.
Matching (= etwas passend machen) bezeichnet ein automatisches oder antrainiertes Angleichen von Verhalten, Sprache und Non-Sprache mit dem Ziel, innerhalb von Sekunden ein Vertrauensverhältnis zu wildfremden Menschen aufzubauen.
Das gelingt durch die partielle Übernahme von Mustern des Anderen in das eigene Repertoire, so dass der andere dasselbe fühlt, an Größe gewinnt – und an Scheu verliert.

  • Coach-Tipp:
    Wer einen anderen Menschen überzeugen, gewinnen, besänftigen oder erobern will, gibt genau das, was dieser andere Mensch in diesem Moment braucht und tut genau das, was der andere auch tut.

Entwicklungsgeschichtliche Einordnung

Millionenfach, automatisch und ohne jedes Training sortieren Menschen ihre Umgebung in Freund und Feind: Sie verhalten sich entgegengesetzt, wenn sie jemanden fürchten oder entmachten und gleichen ihr Verhalten dem Verhalten anderer Menschen an, sobald sie zu ihnen Kontakt aufbauen, halten oder verbessern wollen.
Dieser vollautomatische Sortier-Vorgang rettet auch heute noch Leben, verscheucht Feinde, stärkt Allianzen – und löst bereits nach Millisekunden eins dieser beiden Signale aus:

  • Gefahr: Der ist fremd und darf nicht in unsere Familie.
  • Entwarnung: Der ist wie wir und darf in unsere Familie.

Matching ist die Folge eines vorgeschichtlichen Imprints im Gehirn aller Säugetieren und sichert vollautomatisch das Überleben der Gattung: Fortpflanzung, ausreichende Nahrung und der Schutz vor Feinden ist der originäre Nutzen von “Matching”.
Besonders in Bedrohungssituationen verhalten sich moderne Menschen – ohne je darüber nachzudenken – ebenso animalisch wie ihre tierischen Vorfahren: Sie suchen nach Allianzen mit Gesinnungsgenossen, sie meiden, fürchten oder bekämpfen Angreifer und Andersdenker und nähern sich ihren Spiegelbildern an.

 Der Spaziergang in der Nachrichtenwelt des Anderen

Heutige Zweibeiner praktizieren – wie vor 50 Millionen Jahren – intuitives Matching und sortieren wildfremde Menschen bei der Erstbegegnung sekundenschnell in “sympathisch oder unsympathisch”:

  • Manche Menschen sind „aus dem Stand“ sympathisch.

Mit denen haben wir „sofort einen Draht“, mit denen werden wir „schnell warm“, und mit denen verstehen wir uns „ohne Worte“ und ohne jedes Nachdenken:
Zwei Zentimeter vor dem Löffel mit Bananenbrei öffnet sich der Babymund, der Mund des Löffelhalters öffnet sich auch. Verliebte im Restaurant beginnen zeitgleich beim Anblick der Speisekarte zu flüstern, Fußballfans im Stadion umarmen gemeinsam hüpfend unbekannte Nachbarn, und das Gelächter unter gleichgesinnten Fremden ist immer automatisch gleich laut!
In solchen intuitiven Allianzen werden Fehler schnell verziehen, Allianzen noch schneller geschlossen und Verträge, Freundschaften und ganze Unternehmen ohne jede Anstrengung über Jahre gehalten und optimiert.

  • Manche Menschen sind „aus dem Stand“ unsympathisch.

Solche Menschen meiden oder bekämpfen wir intuitiv: Wer eine hohe Stimme hat, gilt in hiesigen Kulturkreisen eher als unsicher oder schwach. Wer hiesigen gesellschaftlichen Werten nicht folgt oder Zusagen nicht einhält, gilt manchen als egozentrisch oder überheblich. Wer den Blickkontakt meidet, gilt als unsicher oder verschlagen. Wer schlecht riecht, gilt manchen als gefährlich. Wer über andere schlecht redet, gilt manchen als wenig selbstbewusst etc.
Solche intuitiven Abgrenzungen helfen, Energie zu sparen, das eigene Weltbild zu erhalten, Allianzen mit Schwächeren zu vermeiden und sich unabhängig von Impulsen der Umgebung zu machen. Schon vor vielen Millionen Jahren diente Abgrenzung dem Schutz der “Familie” und der Stärkung der eigenen Position.

Antrainiertes Matching

Nicht immer jedoch muss in einer vielfach kultivierten Welt das physische Überleben unmittelbar gesichert werden, und die originäre Fähigkeit aller Menschen zum Matching verliert sich situativ.
In solchen Momenten (zum Beispiel im Mandantengespräch) funktioniert Matching ebenso gut, wenn es antrainiert wurde:
Die partielle Übernahme von Mustern des Mandanten in das Repertoire des Anwalts hat zum Ziel, “in die Familie” und in das Gehirn des noch unbekannten Mandanten einzutreten, so dass dieser den Anwalt nicht nur nicht fürchtet, sondern ihm vertraut – und ihn schließlich sogar gegen gemeinsame Feinde verteidigt.
Dieses originäre Matching hoch entwickelter Säugetiere betrifft vier Bereiche:

  • Sprechtempo / Lautstärke
  • Wortwahl
  • Befindlichkeit
  • Non-Sprache

Buch

Chefsache Anwaltscoaching
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Strategie ist Folge eines Kanzleiziels und Basis für Kanzleimarketing

Kanzlei­zie­l bei „Sturm, Stolz & Partner“ war bislang leider nur ein billiges Lippenbekenntnis: „Wir wollen Umsatz machen.“
Die Fragen des Coach lösten naturgemäß richtig schlechte Laune aus:
Wodurch genau? Wie viel Umsatz? In welcher Zeit? Was wollen wir generell erreichen? Wollen wir expandieren oder uns spezialisieren? etc.

Nur wer ein Vorhaben im Detail quantifiziert und spezifiziert, kann mit Zielerrichung rechnen.

Reputation ist die kollektive und oft unbewusste Wahrnehmung von “Qualität einer Kanzlei”

“Der gute Ruf”: Schwer herzustellen, leicht zu zerstören

1. Der “gute Ruf” einer Kanzlei

Die Reputation einer Kanzlei ist hart erarbeitet, viel gerühmt – und nicht messbar.
Der „gute Ruf“ ist der am häufigsten von Mandanten jeglicher Couleur benannte Grund für den Erstauftrag an einen Anwalt. Da Anwälte eine nicht anfassbare und hoch erklärungsbedürftige Produktpalette vorhalten (also: alles nicht leicht zu verstehen für Laien!), ist Reputation besonders wichtig.

Lesen Sie in meinem Aufsatz über die “10 Bausteine einer guten Kanzleireputation”

2. Die Online-Reputation einer Kanzlei ist kontrollierbar!

Reputation ist durch das Internet – negativ und positiv – intensiver und gleichzeitig verletzungsanfälliger geworden. Im Internet sind Bewertungen schneller als je zuvor bekannt. Ein BGH Urteil aus 2016 erhöht die Pflichten von Portalen (wie “Anwalt.de”) und stärkt die Rechte von Anwälten, falls diese (über Portale) negative Bewertungen erhalten haben.

Kanzleien brauchen  Monitoring und einen gescheiten Umgang mit Bewertungen.

3. Erproben Sie eine offensive Fehlerkultur in der Kanzlei

Kanzleikultur ist die Statik Ihres Hauses. Richten Sie innerhalb ihrer Grenzen eine verlässliche Fehlerkultur ein:
In meinem Aufsatz zitiere ich Mitarbeiter: “Die Fehlertoleranz wurde bei uns ganz offiziell erhöht; allerdings immer nur für Fehler, die erstmals aufgetreten waren. Wiederholten sie sich, waren üble Konsequenzen angedroht, übrigens auch 
für die Anwälte.”

Genießen Sie meinen Aufsatz: “Wie Sie den Schlendrain in der Kanzlei besiegen – 16 Gebote”

4. Reputation nach außen = Kanzleikultur nach innen

In meinem Aufsatz “Reputation” beschreibe ich die Verbindung beider Marktkennzeichen wie folgt: “Wer Reputation nach außen wünscht, muss nach innen einen Dienstleistungshabitus etablieren: Es gibt in der Kanzlei keine Wartezeiten, kein „Nein ohne Lösung“, keine bemerkbaren Mittagspausen, keine unwirschen Ansagen (auch nicht durch Uhrzeiten auf einem Anrufbeantwortertext), keine Juristensprache gegenüber Nicht-Juristen, keine Bandwurmsätze, keine sichtbaren Tattoos am 7. Lendenwirbel, keine Verzögerungen, keine gebrochenen Versprechen (!), keine Verstöße gegen die Schweigepflicht durch herumliegende Akten, keinerlei servicefeindliche Bemerkung („Das geht nicht“) etc.”

Lesen Sie mehr über die Verbindung von Kanzleikultur und Reputation!

5. Exzellenz-Initiative: Lernen Sie von Kollegen der Kanzlei

Die “Exzellenz-Initiative” in einer mittelständischen Kanzlei hat an allen drei Standorten “Führungsstrukturen” eingerichtet. Was war der Anlass gewesen? Nach der Kündigung einer beliebten und erfahrenen Büroleiterin war Entsetzen spürbar geworden. Sie hatte bei ihrem als „ruppig“ empfundenen Abgang 16 Jahre high-end-Erfahrung, zwei Assistentinnen und eine freiwillige Abfindungszahlung in Höhe von 52.000 Euro mitgenommen. Was war geschehen?

Genießen Sie den Erfahrungsbericht über ein Coaching-Projekt über drei Monate an drei Standorten.

4. Delegieren Sie

Anwälte delegieren ungern wichtige Aufgaben an andere Profis. Hauptgrund: Sie haben Angst um ihren Einfluss und um die Qualität ihrer Arbeit. “Wenn man nicht alles selber macht” ist ein beliebter anwaltlicher Glaubenssatz. Erstaunlich. Denn im eigenen Team befinden sich oft Profis aus anderen Fächern.

Entlasten Sie sich! Lesen Sie mehr Tipps in meinem Aufsatz “Delegation”!

Eine Kanzlei definiert Kanzleiziele und positioniert sich am Markt:

Wer sich bei der Positionierung seiner Kanzlei auf Sehnsüchte Zufälle, Wünsche, Glück und auf das Wohlwollen anderer nicht verlassen möchte, der beginnt, Ziele zu definieren.
Als erstes muss klar sein: Als wer wollen wir in drei Jahren bekannt sein? Dann: Wer sollen unsere Mandanten sein?

Gut positionierte Kanzleien suchen sich ihre Mandanten aus – und nicht umgekehrt!

 

Ein Ziel macht aus einem Wunsch eine Handlungsanweisung und aus einer Vision Realität.

Ziele sind in Anwaltskanzleien Mangelware.
Sie werden dort häufig verwechselt mit Wünschen oder Visionen und haben eher den Charakter diffuser Sehnsüchte. Wünsche und Visionen sind allerdings folgenlos und unverbindlich, solange sie nicht in Ziele umgewandelt werden.

Die Kanzlei “Sturm, Stolz & Partner” erobert eine Marktposition.

“Der gute Ruf”: Schwer herzustellen, leicht zu zerstören

1. Der “gute Ruf” einer Kanzlei

Die Reputation einer Kanzlei ist hart erarbeitet, viel gerühmt – und nicht messbar.
Der „gute Ruf“ ist der am häufigsten von Mandanten jeglicher Couleur benannte Grund für den Erstauftrag an einen Anwalt. Da Anwälte eine nicht anfassbare und hoch erklärungsbedürftige Produktpalette vorhalten (also: alles nicht leicht zu verstehen für Laien!), ist Reputation besonders wichtig.

Lesen Sie in meinem Aufsatz über die “10 Bausteine einer guten Kanzleireputation”

2. Die Online-Reputation einer Kanzlei ist kontrollierbar!

Reputation ist durch das Internet – negativ und positiv – intensiver und gleichzeitig verletzungsanfälliger geworden. Im Internet sind Bewertungen schneller als je zuvor bekannt. Ein BGH Urteil aus 2016 erhöht die Pflichten von Portalen (wie “Anwalt.de”) und stärkt die Rechte von Anwälten, falls diese (über Portale) negative Bewertungen erhalten haben.

Kanzleien brauchen  Monitoring und einen gescheiten Umgang mit Bewertungen.

3. Erproben Sie eine offensive Fehlerkultur in der Kanzlei

Kanzleikultur ist die Statik Ihres Hauses. Richten Sie innerhalb ihrer Grenzen eine verlässliche Fehlerkultur ein:
In meinem Aufsatz zitiere ich Mitarbeiter: “Die Fehlertoleranz wurde bei uns ganz offiziell erhöht; allerdings immer nur für Fehler, die erstmals aufgetreten waren. Wiederholten sie sich, waren üble Konsequenzen angedroht, übrigens auch 
für die Anwälte.”

Genießen Sie meinen Aufsatz: “Wie Sie den Schlendrain in der Kanzlei besiegen – 16 Gebote”

4. Reputation nach außen = Kanzleikultur nach innen

In meinem Aufsatz “Reputation” beschreibe ich die Verbindung beider Marktkennzeichen wie folgt: “Wer Reputation nach außen wünscht, muss nach innen einen Dienstleistungshabitus etablieren: Es gibt in der Kanzlei keine Wartezeiten, kein „Nein ohne Lösung“, keine bemerkbaren Mittagspausen, keine unwirschen Ansagen (auch nicht durch Uhrzeiten auf einem Anrufbeantwortertext), keine Juristensprache gegenüber Nicht-Juristen, keine Bandwurmsätze, keine sichtbaren Tattoos am 7. Lendenwirbel, keine Verzögerungen, keine gebrochenen Versprechen (!), keine Verstöße gegen die Schweigepflicht durch herumliegende Akten, keinerlei servicefeindliche Bemerkung („Das geht nicht“) etc.”

Lesen Sie mehr über die Verbindung von Kanzleikultur und Reputation!

5. Exzellenz-Initiative: Lernen Sie von Kollegen der Kanzlei

Die “Exzellenz-Initiative” in einer mittelständischen Kanzlei hat an allen drei Standorten “Führungsstrukturen” eingerichtet. Was war der Anlass gewesen? Nach der Kündigung einer beliebten und erfahrenen Büroleiterin war Entsetzen spürbar geworden. Sie hatte bei ihrem als „ruppig“ empfundenen Abgang 16 Jahre high-end-Erfahrung, zwei Assistentinnen und eine freiwillige Abfindungszahlung in Höhe von 52.000 Euro mitgenommen. Was war geschehen?

Genießen Sie den Erfahrungsbericht über ein Coaching-Projekt über drei Monate an drei Standorten.

4. Delegieren Sie

Anwälte delegieren ungern wichtige Aufgaben an andere Profis. Hauptgrund: Sie haben Angst um ihren Einfluss und um die Qualität ihrer Arbeit. “Wenn man nicht alles selber macht” ist ein beliebter anwaltlicher Glaubenssatz. Erstaunlich. Denn im eigenen Team befinden sich oft Profis aus anderen Fächern.

Entlasten Sie sich! Lesen Sie mehr Tipps in meinem Aufsatz “Delegation”!

Schwierige Mandanten sind der Spiegel schwieriger Anwälte!

Etwa 90 % aller Mandanten werden durch schwierige Anwälte erst richtig unangenehm.
Anwälte machen schon vor der Mandatsannahme folgenreiche Fehler, die ein erstes Vertrauensverhältnis zum Mandanten gefährden oder vernichten.

Lesen Sie meine 10 Gebote über den Umgang mit Mandanten

Schwierige Anwälte haben oft schwierige Mandanten. Kein Wunder.

Mandanten sind Probleminhaber, Anwälte sind Problemlöser. So weit die Theorie.
Oft genug entwickelt jedoch der Anwalt ein Problem. Wieso tut er das? Wieso gibt er dem Mandanten so viel Macht? Wieso gibt er seine Regeln nicht klar genug und rechtzeitig genug bekannt? Wieso definiert er nicht genau, welche Mandanten er möchte und behandelt sie dann richtig gut?
Verlassen Sie das Hamsterrad. Seien Sie Kaiser. Zeigen Sie dem König (dem Kunden) Ihre Macht, statt sie ihm zu überlassen.

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Selbst - Management ist lernbar!

Selbstmanagement ist kein Buch mit sieben Siegeln, sondern kann beginnen mit einem Blitzkurs in 10 kleinen Lektionen.
Was Sie im Kopf haben, werden Sie auch im Leben haben. Nutzen Sie das. Beginnen Sie also, Ihr Gehirn zu benutzen, statt es nur zu besitzen 🙂
Viel Spaß!

Kanzleikultur muss vorgelebt werden!

„Kanzleikultur“ ist der Oberbegriff für selbst gemachte, verbindlich erwartete, von allen verwendete Denk, Fühl- und Verhaltensregeln innerhalb einer Anwaltskanzlei. Sie ist für jeden Besucher sofort spürbar.
Sie kann entweder negativ oder positiv wirken; gleichgültig lässt sie keinen.

Der Schlendrian in einer Anwaltskanzlei

Wir schauen jetzt durch dass Schlüsselloch in eine kleinere Kanzlei mit sechs Anwälten, acht Rechtsgebieten und zehn Mitarbeiterinnen. Der Schlendrian hatte vor längerer Zeit hier Einzug gehalten.
Er war bei Mandanten und Mitarbeitern ungefähr so beliebt wie die Staubbällchen unterm Sofa.

Reputation = Kanzleistrategie + harte Arbeit

Von nichts kommt nichts.
Der „gute Ruf“ eines Anwalts ist hart erarbeitet, viel gerühmt und nicht messbar.
Der „gute Ruf“ ist der am häufigsten von Mandanten jeglicher Couleur benannte Grund für den Erstauftrag an einen Anwalt.

Wo immer eine Leistung oder ein Produkt unzureichend bewertet werden können, ist Reputation besonders wichtig.

Das nicht anfassbare und hoch erklärungsbedürftige Produkt des Anwalts macht Kanzleireputation (auch online!) unverzichtbar.
Sie minimiert die Krisen- und Konjunkturanfälligkeit der Kanzlei und setzt Vertrauenswürdigkeit, Glaubwürdigkeit, Berechenbarkeit und Verlässlichkeit voraus.

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Kanzleikultur muss vorgelebt werden!

„Kanzleikultur“ ist der Oberbegriff für selbst gemachte, verbindlich erwartete, von allen verwendete Denk, Fühl- und Verhaltensregeln innerhalb einer Anwaltskanzlei. Sie ist für jeden Besucher sofort spürbar.
Sie kann entweder negativ oder positiv wirken; gleichgültig lässt sie keinen.

Onlinereputation der Kanzlei ist kontrollierbar!

Schützen Sie Ihren Online-Ruf durch Monitoring! Auch der kleinste Online-Mandantenkommentar in Yelp, Anwalt.de oder anderen Portalen wird dabei durch Sie, Ihre Mitarbeiter oder durch Profis aufgespürt, kommentiert, unschädlich gemacht oder begeistert weitergetragen.
Testen Sie das!