„Zeitmanagement“ ist genauso unmöglich wie „Erdrotationsmanagement“.
Zeit ist keine Institution, die man einteilen, einsparen oder managen könnte. Menschen müssen wohl oder übel ihr eigenes Management, darunter auch ihren individuellen Umgang mit der Zeit, auf sinnvolle Füße stellen.
Wer als Kanzleichef sich selbst, seine Kanzleistrategie, sein Alltagsverhalten und vor allem sein eigenes Denken kritisch unter die Lupe nimmt, könnte – u.a. durch einen effizienten Umgang mit der Zeit – erlernen, alle Arbeitsplätze in der Kanzlei sowie die Gesundheit aller Mitarbeiter zu sichern.
1. Herkömmliches Zeitmanagement verschleiert den Urheber von Zeitnot
Herkömmliches Zeitmanagement behauptet, „Zeit“ sei das Problem, das man „managen“, einteilen, einsparen, neu ordnen, freihalten oder umorganisieren müsse, und zwar genau 1440 Minuten lang pro Tag.
Seit es Zeitmanagement als Lerndisziplin gibt, gibt es auch „Zeitpuffer“, „Zeitdiebe“ und „Zeitplanbücher“, die den Eindruck erwecken, Zeit sei ein wildes Tier, das man auf jeden Fall zu bändigen hätte. Anwälte haben spätestens dadurch die nicht besonders hilfreiche Vorstellung, ein anderer als sie selbst verursache ihre Zeitnot, und dieser andere sei ihr „Gegner“.
Um das wilde Tier zu bändigen, legen sie Fallen aus, schlagen sich Nächte um die Ohren und rennen mit richtig schwerem Marschgepäck von einem verlorenen Kampf zum nächsten.
2. Herkömmliches Zeitmanagement beginnt erst, wenn das Mandat schon in der Kanzlei ist.
Das ist viel zu spät. Strategisches Zeitmanagement dagegen untersucht, ob die Mandatsanfrage zum Kanzleiziel passt und demnach auch, ob der (neue) Mandant z.B. einen zum Kanzleiziel passenden Weiterempfehlungsradius hat, zum angebotenen Rechtsgebiet passt oder ein zur Strategie passendes, neues Feld eröffnet.
Nur dann wird die Zugangsbeschränkung aufgehoben, denn nur dann bringt die investierte Zeit das erwünschte Ergebnis.
3. Herkömmliches Zeitmanagement verbindet Aufgabe, Zeit und Tempo
Zeitmanagement misslang stets besonders deutlich unter der Flagge „Beschleunigung“. Dieses Wort suggeriert, man könne das eigene Erledigungstempo „nach oben korrigieren“, indem man eigene Aufgaben in Verbindung zu einer zeitlichen Investition festlege.
Diese Legendenbildung ging gründlich schief: Denn je mehr Aufgaben „geplant“ wurden, desto stärker fühlten sich die Planer überrumpelt von „überraschenden“ und nicht geplanten Anforderungen im Arbeitsalltag.
Diese wurden fortan „Störer“ oder „Zeitdiebe“ genannt, um klar zu machen, wer in diesem Spiel der (natürlich externe) Spielverderber ist.
4. Herkömmliches Zeitmanagement vermeidet Langsamkeit
Zeitmanagement unter der Flagge „Langsamkeit“ dagegen war bislang das Privileg der Pausierenden. „Hä? Wieso eigentlich?“ fragten externe Bewunderer der vollständigen Gelassenheit aller Gehirne im Pausenmodus und hörten anwaltliche Erläuterungen: „Fristen sind doch auch nicht langsam“ oder „Der Mandant will’s ja schnell“.
Schon klar: langsam ist sicher nicht generell besser als schnell, aber eben auch nicht generell schlechter.
Immerhin kommt laut Sprichwortkiste derjenige sogar schneller an, der langsamer geht; das gilt sogar iin der Freizeit:
Ein effizienter Gegenentwurf zum grund-gruseligen „Power-Chillen“ unserer Zeit wäre dringend notwendig. Auch nach einmaligem „Um-Die-Ecke-Denken“ in Kanzleien könnte längst aufgefallen sein: „Ein langsamer Teamarbeiter sorgt für Stabilität und Genauigkeit, wenn ihm die richtigen Aufgaben zugeteilt werden“.
Wartezeiten, Wiederholungen und Rücksicht auf das individuelle Tempo der Mitarbeiter können deutlich produktiver sein als jede vordergründige Tempoverschärfung.
5. Herkömmliches Zeitmanagement ist eine rein visuelle Methode
Visuell wahrnehmende Menschen sind die einzigen, die überhaupt Tabellen, Gebrauchsanleitungen, Beipackzettel, Formulare und anwaltliche Schriftsätze aushalten – und manchmal sogar durchlesen -, ohne sofort Erwachsenen-Akne zu kriegen.
Auditive Rezipienten nehmen dagegen ihre Umgebung durch Hören und Kinästheten durch Fühlen (innen) oder Tasten (außen) wahr.
Diese beiden Wahrnehmungstypen sind automatisch überfordert mit Tabellen, vielen zeitgleich auftauchenden Farben, herkömmlichen Kalendern, eng geschriebenen Texten und Uhren, die mehr als die Uhrzeit anzeigen.
Beide haben wenig Erfahrung darin, Comics lustig zu finden oder während eines eigenen Vortrags auf die Uhr zu „schauen“ (Beide Typen überziehen ihre Präsentationszeiten schlimmer als früher Thomas Gottschalk seine Sendungen), und beide haben – noch – kein Zeitmanagement-System zugeschnitten auf ihre Wahrnehmungspräferenz.
Ein Anwalt, der ehrlich ist mit sich selbst, stellt fest: Ausschließlich in Rollen, die er nicht mag oder nicht beherrscht, gerät er in Zeitnot.
Tolle Rollen lösen selten Zeitnot aus, ätzende immer: Ein gewiefter Aktenanalytiker kann vier Stunden über einer transportrechtlichen Detailfrage brüten, ohne je in Zeitnot zu geraten. Er wird dabei ein effizientes, zeitnahes Ergebnis, das Mandantenzufriedenheit und Akquise gleichermaßen beflügelt, herbeiführen.
Wenn am nächsten Tag seine Assistentin wegen einer Führungsfrage etwas wissen will, schaut er dagegen nach zwei Minuten nervös auf die Uhr: Er mag die Rolle des Chefs nicht und füllt sie daher nur ineffizient aus: In der Rolle des Chefs empfindet er bereits nach zwei Minuten Zeitnot.
Wer in einer ungeliebten Rolle wiederholt in Zeitnot gerät, muss diese Rolle umstrukturieren: Er hat Teile davon zu delegieren und andere Teile neu zu strukturieren.
Führungsaufgaben sind A-Aufgaben und deshalb nicht delegierbar, außer an andere Führungskräfte.
Ein Anwalt, der in Führungsrollen in Zeitnot gerät, wird entweder eine Büroleiterin einstellen oder Führung selber so lernen, dass seine Mitarbeiter Eigeninitiative wagen. Vermutlich würde dieser Anwalt die Arbeitsplatzbeschreibungen seiner Assistentinnen und angestellten Anwälte neu (oder erstmals) erstellen (lassen), alles Organisatorische sowie Standardschriftsätze, Recherche, Datenerfassung, Materialbeschaffung etc. an sie delegieren und ansonsten feste Rückrufzeiten einrichten, die er natürlich einhält.
Tätigkeiten in der von ihm geliebten Rolle sollte er dagegen noch ausdehnen, sofern das mit dem langfristigen Kanzleiziel kompatibel ist.
Chefsache Anwaltscoaching
Berliner Wissenschafts-Verlag (2022)
E-Book und Hardcover
710 Seiten, 89 Euro
(+ Versandkosten NUR bei Versand ins Ausland: 7,95 Euro)
Johanna Busmann, Hamburg
31 Jahre Anwaltstraining, Strategieberatung und Kanzleicoaching – Details
Bitte wählen Sie zunächst Ihre Kategorie:
Anwälte werden durch nichts zum Opfer ihrer Mandanten. Wenn sie sich dennoch als Opfer von „Querulanten“, „Besserwissern“ oder „Nörglern“ inszenieren, geben sie auf der Sachebene ihre Macht aus der Hand und profitieren auf der Beziehungsebene von dieser Machtlosigkeit.
Aus beidem folgt nämlich, dass sie sich selbst nicht ändern müssen.
Nach dem Motto „Der Mandant steht bei uns im Mittelpunkt, also immer im Weg“ vergaben Anwälte Anfang der 90er Jahre – da hieß Kanzleimarketing noch „Umzugsanzeige“ – an ausgewählte Mandanten Termine für eine Audienz bei sich selbst.
Um die Jahrtausendwende folgte eine zweite Arroganzoffensive von Anwälten mit der fragwürdigen Botschaft „Der Mandant nervt.“
Auch wenn heute viele Anwälte klüger geworden sind in der Bewertung der Rolle ihrer Geldgeber, gelten Mandanten bisweilen innerhalb der Kanzleiorganisation als ein „notwendiges Übel“, durch das
Für den zahlenden Probleminhaber ist diese Verkehrung der Rollen immer wieder dreist: Er hat schließlich das Problem, nicht sein Anwalt.
Historisch profitierten Mandanten kurz vor der Jahrtausendwende von einem gesellschaftlichen Phänomen: Die Servicefeindlichkeit von Anwälten traf auf ein erstarkendes „WorldWideWeb“. Plötzlich konnten Mandanten klammheimlich Anwälte und Kanzleien miteinander vergleichen – und taten das auch! Mit anderen Worten:
Mandanten entdeckten ihre Kundenrechte:
Der plötzlich „mündige“ Mandant kritisiert seinen eigenen Anwalt, er zweifelt an, er attackiert, er verstummt, er liefert unpünktlich seine Unterlagen, neigt zu hektischer Telefonitis, findet alles „zu teuer“, attackiert die Assistentin, will Fremdworte erklärt kriegen, schreibt böse Sachen in Bewertungsportale, er hält die Wahrheit zurück, verlangt einen Parkplatz, er macht seine Hausaufgaben nicht, drängelt sich vor, vergleicht Anwälte klammheimlich untereinander, erscheint ungeduscht, zu spät, unangemeldet oder gar nicht zum Gespräch, er hält sich nicht an das abgesprochene Vorgehen – und er zahlt unpünktlich oder gar nicht.
Dass Mandanten sich vor mehr als 25 Jahren als „Kunden“ zu begreifen begannen, führte überall dazu, dass Anwälte sich als „Lieferanten“ ihrer Mandanten verstehen mussten, um im Wettbewerb mitzuhalten.
Im Coaching werden sie deshalb ermuntert, ihre eigenen Kunden- und Lieferantenbeziehungen zu untersuchen:
Etwa 90 % aller Mandanten werden durch schwierige Anwälte erst richtig unangenehm. Die restlichen 10 % teilen sich in sieben Mandantengruppen auf, die originär (also schon vor dem Besuch eines Anwalts) als schwierig gelten.
Allen sieben Mandantengruppen gegenüber kann der Anwalt selbst erfolgreich als Coach auftreten (beim 7. Typus durch Vertragskündigung), die ersten sechs mit Kommunikationsmethoden am Beispiel „Arbeitsrecht“:
Der Erfolgsmensch
Für ihn steht der Reiz des Neuen im Vordergrund. Er hat seine Kündigung äußerlich schon überwunden und ist bereits im Kopf mit der Zukunft beschäftigt.
Ihn haut so schnell nichts um. Er zeigt Frust und Verzweiflung nie nach außen, da beides mit seinem Selbstbild kollidiert.
Er kompensiert diese Kollision gern durch besonders forderndes und ungeduldiges Auftreten. Seine Arbeit ist – wie er selbst – unersetzlich und wurde durchgängig zu wenig gewürdigt: „Perlen vor die Säue“!
Er würde seine Kündigung gern als „Betriebsunfall der Geschichte“ sehen und so schnell wie möglich hinter sich lassen.
Der Zweifler
Er hinterfragt alles, was andere und er selbst tun, und das macht er ziemlich leise. Im kompliziertesten Fall äußert er seine Zweifel gar nicht.
Er hat oft hohe innere Dialoge, von denen die Umgebung nichts mitbekommt; durch passiv-aggressive Strömungen hält er sich selbst klein, denn echte Größe ist ihm unheimlich.
Er zweifelt eher an sich selbst als an der Strategie seines Anwalts, obwohl er expressis verbis nur letztere zaghaft kritisch hinterfragt. Er strebt den inneren Opferstatus unbewusst an, um sich zu erleichtern; er wirkt oft anklagend und wenig verantwortungsbewusst.
Der Angsthase
Er ist innerlich oft sachorientiert und durch ein Ereignis (Kündigung) aus der Bahn geworfen; Furcht ist sein Überlebensmuster in unbekannten Situationen; sie vergeht schnell wieder, wenn die Situation übersichtlich wird.
Der Besserwisser
Er ist nicht zufällig der Intimfeind von Anwälten, denn diese sind ja selbst Besserwisser! Bei der Terminvergabe sagt er schon im ersten Telefonat: „Viel Zeit brauchen wir dafür nicht. Halbe Stunde reicht.“ Er kommt mit dem Schönfelder unter dem Arm zur Besprechung; drei post-it Zettel schauen aus dem dicken roten Buch, und er sagt: „Ich habe Streit mit dem Nachbarn, und ich habe schon mal die Paragraphen heraus gesucht, die für uns von Belang sind“.
DAS ist das Drehbuch zur Anwaltsvariante von „Nightmare on Elm Street“ mit eingebauter Höchststrafe für den Diktums-Diebstahl direkt aus der Anwaltssprache („für uns von Belang“).
Der Sicherheitsfanatiker
Er hat lieber einen sicheren Zweifel als eine unsichere Wahrheit! Der Sicherheitsfanatiker ist komplett am Boden nach einer Kündigung. Er greift nach jedem Strohhalm, der ihm „Restsicherheit“ verschaffen könnte und saugt alles auf, worauf er sich verlassen kann. Die Kündigung bewirkt nackte Panik und noch größere Hoffnung auf irgendein Sicherungsseil.
Er braucht Eckdaten, sichere Grenzen, gehaltene Versprechen und 100 % glaubhafte Aussagen seines Anwalts. Wenn etwas nicht ganz sicher ist, erklären Sie ihm das so: „Mit einer Sicherheit von etwa 70 % wird das passieren. Bei den anderen 30 % gehen wir einen anderen Weg, nämlich….“.
Der Aggressive
Schon am Telefon macht er klar, wer hier was zu sagen hat: <strong>Er.</strong> Der Aggressive sagt oft seinen Namen nicht und will sofort zum Anwalt durchgestellt werden.
Wenn die Assistentin nach seinem Namen fragt, brüllt er sie an: „Das geht Sie nichts an! Sofort durchstellen!“
Er greift Assistentinnen an und ist beim Anwalt zunächst lammfromm. Durch die unterschiedliche Behandlung von Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchien gleicht er seinen schwachen inneren Status aus.
Doch auch beim Anwalt will er Regeln nicht akzeptieren. Er giftet auch den Anwalt an: „Was? Dienstag sind Sie schon wieder in Urlaub? Wann arbeiten Sie überhaupt?“
Er vorenthält dem eigenen Anwalt gern Informationen, die seine Grandiosität torpedieren und ist oft innerlich klein und voller Gram und Scham.
Der Missionar
Der Missionar ist unter allen Querulanten-Mandanten der mit den deutlichsten Symptomen für eine psychische Erkrankung und deshalb der Einzige der sieben „organisch schwierigen“ Typen, der bei Anwälten mit einer einigermaßen ausgewogenen Ressourcenpolitik lieber nicht Mandant werden sollte.
Schwer vorstellbar, dass er eines Tages denselben Regeln folgt wie andere Mandanten neben ihm. Der Missionar ist nämlich einfach zu gut für diese Welt, und diese Art von Güte ist maximal eng an seine Selbstüberschätzung gekoppelt.
Ungefragt, übergriffig und stets mit autoritärer Attitüde macht er sich zum Fürsprecher anderer, die – so seine Legende – ohne ihn verloren wären:
Der Missionar muss aufgrund seines maximal erdnussgrossen Selbstbewusstseins seine unverzichtbar grandiose Außenwirkung betonen („Ohne mein Projekt wäre die ganze Stadt längst in die Hände von Immobilienspekulanten gefallen“).
Dieses grandiose Selbstbild bröckelt sofort, wenn er tun soll, was andere sagen.
Ein Missionar sieht und hört alles in Relation zu seinen Interessen, Rechten, Leistungen und seiner selbst gewählten „Mission“. Er duldet für sein Anliegen keinen Aufschub („Zu wichtig“) und bestreitet das Existenzrecht gleichrangiger Vertreter eines anderen Anliegens („Zu unwichtig“).
Er erwartet besondere Beachtung und schließt für sich den Aufenthalt in einem Wartezimmer aus. Er bricht das Telefonat ab, wenn er nicht sofort durchgestellt wird und spricht selbstverliebt von sich im Plural („Unsere“ Ziele), sobald der Anwalt versucht, sein individuelles Ziel zu ermitteln.
Er erwartet, dass gerade jene seinen Namen kennen, denen er sich noch nicht vorgestellt hat, und er stellt sich nur jenen Personen selbst vor, die er für einigermaßen gleichrangig hält.
Chefsache Anwaltscoaching
Berliner Wissenschafts-Verlag
erscheint am 1. Dezember 2021
E-Book und Hardcover
c.a. 755 Seiten, 89 Euro
(+ Versandkosten NUR bei Versand ins Ausland: 7,95 Euro)
Johanna Busmann, Hamburg
31 Jahre Anwaltstraining, Strategieberatung und Kanzleicoaching – Details
Bitte wählen Sie zunächst Ihre Kategorie:
Gibt es Anwälte mit Redefurcht? Das können sich Mandanten und Kollegen nicht vorstellen.
Doch Vorstellung verhindert nicht, was im Kopf so mancher Redner vor sich geht.
Jeder hat sie, jeder folgt ihnen, und nicht jeder erkennt das: Werte sind unumkehrbare mentale Wegweiser in einem Wimmelbild aus tausenden von gleichrangigen Verhaltensmöglichkeiten.
Kanzleiziel und Kanzleistrategie: Ein Ziel macht aus einem Wunsch eine Handlungsanweisung und aus einer Vision Realität. Das macht Ziele anstrengend und anfangs eher unbeliebt.
Drei Arten von Teams machen Anwaltskanzleien erfolgreich: Gruppen, Dauerteams und Projektteams. Alle drei haben unterschiedlichen Trainings-, Coachings- und Entwicklungsbedarf.
Wer Selbstmanagement betreibt, manipuliert nur noch sich und nicht mehr andere. Verhalten passt zu Werten, zu Zielen und zur momentanen Rolle.
Anwältinnen und ihre Macht über sich selbst. Wer „Macht über sich selbst“ schon hat, muss sie nicht mehr gegen andere ausüben.
Kanzleipartner verantworten die Kanzleikultur. Partner verantworten Arbeitsatmosphäre, Umsätze und Mandantenzufriedenheit. Schön wär’s, sagt die Realität.
Organisations-Chaos in Anwaltskanzleien. Anwälte haben ja Kanzleiführung nicht gelernt und unternehmen alles, um den Schlendrian in ihre Kanzlei einzuladen.
Anwälte sind keine Führungspersönlichkeiten. Energie, Geld, Zeit und Arbeitsplätze kann es kosten, wenn Anwälte sich in Sachen Führung nicht fortbilden.
Vertrauen in der Anwalt-Mandant-Beziehung: Mandanten sollen die Leistung ihres Anwalts weitertragen. Das tun sie, wenn sie ihrem Anwalt vertrauen.
Motivation ist möglich?
Mandanten sollen die Leistung ihres Anwalts weitertragen. Das tun sie nur, wenn sie ihrem Anwalt vertrauen.
Wie stellt ein Anwalt in Sekundenschnelle ein Vertrauensverhältnis her, das sogar von Prozesserfolgen unabhängig ist?
Was Mandanten denken und fühlen, bestimmt darüber, ob sie ein Argument von ihrem Anwalt annehmen oder zumindest interessant finden.
Matching (= etwas passend machen) bezeichnet ein automatisches oder antrainiertes Angleichen von Verhalten, Sprache und Non-Sprache mit dem Ziel, innerhalb von Sekunden ein Vertrauensverhältnis zu wildfremden Menschen aufzubauen.
Das gelingt durch die partielle Übernahme von Mustern des Anderen in das eigene Repertoire, so dass der andere dasselbe fühlt, an Größe gewinnt – und an Scheu verliert.
Millionenfach, automatisch und ohne jedes Training sortieren Menschen ihre Umgebung in Freund und Feind: Sie verhalten sich entgegengesetzt, wenn sie jemanden fürchten oder entmachten und gleichen ihr Verhalten dem Verhalten anderer Menschen an, sobald sie zu ihnen Kontakt aufbauen, halten oder verbessern wollen.
Dieser vollautomatische Sortier-Vorgang rettet auch heute noch Leben, verscheucht Feinde, stärkt Allianzen – und löst bereits nach Millisekunden eins dieser beiden Signale aus:
Matching ist die Folge eines vorgeschichtlichen Imprints im Gehirn aller Säugetieren und sichert vollautomatisch das Überleben der Gattung: Fortpflanzung, ausreichende Nahrung und der Schutz vor Feinden ist der originäre Nutzen von „Matching“.
Besonders in Bedrohungssituationen verhalten sich moderne Menschen – ohne je darüber nachzudenken – ebenso animalisch wie ihre tierischen Vorfahren: Sie suchen nach Allianzen mit Gesinnungsgenossen, sie meiden, fürchten oder bekämpfen Angreifer und Andersdenker und nähern sich ihren Spiegelbildern an.
Heutige Zweibeiner praktizieren – wie vor 50 Millionen Jahren – intuitives Matching und sortieren wildfremde Menschen bei der Erstbegegnung sekundenschnell in „sympathisch oder unsympathisch“:
Mit denen haben wir „sofort einen Draht“, mit denen werden wir „schnell warm“, und mit denen verstehen wir uns „ohne Worte“ und ohne jedes Nachdenken:
Zwei Zentimeter vor dem Löffel mit Bananenbrei öffnet sich der Babymund, der Mund des Löffelhalters öffnet sich auch. Verliebte im Restaurant beginnen zeitgleich beim Anblick der Speisekarte zu flüstern, Fußballfans im Stadion umarmen gemeinsam hüpfend unbekannte Nachbarn, und das Gelächter unter gleichgesinnten Fremden ist immer automatisch gleich laut!
In solchen intuitiven Allianzen werden Fehler schnell verziehen, Allianzen noch schneller geschlossen und Verträge, Freundschaften und ganze Unternehmen ohne jede Anstrengung über Jahre gehalten und optimiert.
Solche Menschen meiden oder bekämpfen wir intuitiv: Wer eine hohe Stimme hat, gilt in hiesigen Kulturkreisen eher als unsicher oder schwach. Wer hiesigen gesellschaftlichen Werten nicht folgt oder Zusagen nicht einhält, gilt manchen als egozentrisch oder überheblich. Wer den Blickkontakt meidet, gilt als unsicher oder verschlagen. Wer schlecht riecht, gilt manchen als gefährlich. Wer über andere schlecht redet, gilt manchen als wenig selbstbewusst etc.
Solche intuitiven Abgrenzungen helfen, Energie zu sparen, das eigene Weltbild zu erhalten, Allianzen mit Schwächeren zu vermeiden und sich unabhängig von Impulsen der Umgebung zu machen. Schon vor vielen Millionen Jahren diente Abgrenzung dem Schutz der „Familie“ und der Stärkung der eigenen Position.
Nicht immer jedoch muss in einer vielfach kultivierten Welt das physische Überleben unmittelbar gesichert werden, und die originäre Fähigkeit aller Menschen zum Matching verliert sich situativ.
In solchen Momenten (zum Beispiel im Mandantengespräch) funktioniert Matching ebenso gut, wenn es antrainiert wurde:
Die partielle Übernahme von Mustern des Mandanten in das Repertoire des Anwalts hat zum Ziel, „in die Familie“ und in das Gehirn des noch unbekannten Mandanten einzutreten, so dass dieser den Anwalt nicht nur nicht fürchtet, sondern ihm vertraut – und ihn schließlich sogar gegen gemeinsame Feinde verteidigt.
Dieses originäre Matching hoch entwickelter Säugetiere betrifft vier Bereiche:
Chefsache Anwaltscoaching
Berliner Wissenschafts-Verlag (2022)
E-Book und Hardcover
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Doch Vorstellung verhindert nicht, was im Kopf so mancher Redner vor sich geht.
Jeder hat sie, jeder folgt ihnen, und nicht jeder erkennt das: Werte sind unumkehrbare mentale Wegweiser in einem Wimmelbild aus tausenden von gleichrangigen Verhaltensmöglichkeiten.
Kanzleiziel und Kanzleistrategie: Ein Ziel macht aus einem Wunsch eine Handlungsanweisung und aus einer Vision Realität. Das macht Ziele anstrengend und anfangs eher unbeliebt.
Drei Arten von Teams machen Anwaltskanzleien erfolgreich: Gruppen, Dauerteams und Projektteams. Alle drei haben unterschiedlichen Trainings-, Coachings- und Entwicklungsbedarf.
Wer Selbstmanagement betreibt, manipuliert nur noch sich und nicht mehr andere. Verhalten passt zu Werten, zu Zielen und zur momentanen Rolle.
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Empathie ist die Fähigkeit, sich in Gedanken- und Gefühlswelten eines anderen Menschen hinein zu versetzten.
In allen Dienstleistungsbranchen, in jeder Führungsposition und an jedem Frühstückstisch dient Empathie dazu, andere Menschen zu verstehen, zu motivieren oder bestmöglich zu begleiten.
Ein erfolgreicher Anwalt ist – wie ein geübter Coach – immer auch ein präziser Beobachter seiner Mandanten – und schon aus beruflichen Gründen an deren Gedanken- und Gefühlswelten interessiert. Alle Basisvoraussetzungen, die ihn in dieser Hinsicht erfolgreich machen, sind zu 100 % lernbar, insbesondere Empathie. Erlernbar sind alle anderen Fähigkeiten und Fertigkeiten auch: Um z.B. Trecker fahren, Transportrecht oder Trampolinspringen zu lernen, benötigt man bei entsprechendem Willen nur noch einen guten Lehrer.
Dieser Wille versetzt bekanntlich Berge und ist die tollkühnste und folgenreichste Erfindung seit der Erfindung des Rades: Babys stärken ihn automatisch täglich mehrfach („Ich will sofort Milch, Schlaf, Wärme“), ohne dafür eine kostenpflichtige Fortbildung besucht zu haben, und falls der Wille unterwegs – z.B. auf dem langen Weg in die eigene Kanzlei – abhanden kommt, kriegt man ihn im Erwachsenenalter (auch durch ein methodisch und didaktisch einwandfreies Training) in der Regel nicht zurück.
Um Vertrauen zum fremden Mandanten zu erwirtschaften, muss der Anwalt jederzeit stärker sein oder stärker erscheinen als sein Mandant:
Für das Mandantengespräch ist fehlender Wille auf beiden Seiten des Tisches eine denkbar schlechte Voraussetzung: Der Wille des Mandanten ist ein absolutes Erfolgskriterium für seine Zielerreichung im Mandat; der Wille des Anwalts ist sein unverzichtbares Werkzeug, um den Mandanten zu seinem Ziel zu begleiten.
Natürlich: Nicht in allen Mandaten gewinnen sie gemeinsam, nur weil sie beide den Willen haben zu gewinnen oder sogar zu siegen; zu viele externe Torpedos (wie z.B. Richtergehirne, Gegnerschachzüge und Paragrafengewirr) stehen beidem entgegen.
Ohne den beidseitigen, unbedingten Willen sieht die Kooperation jedoch trübe aus, und ein Anwalt kann und darf nichts Sinnvolles ohne den erklärten Willen seines Mandanten in die Wege leiten.
Chefsache Anwaltscoaching
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Gibt es Anwälte mit Redefurcht? Das können sich Mandanten und Kollegen nicht vorstellen.
Doch Vorstellung verhindert nicht, was im Kopf so mancher Redner vor sich geht.
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Drei Arten von Teams machen Anwaltskanzleien erfolgreich: Gruppen, Dauerteams und Projektteams. Alle drei haben unterschiedlichen Trainings-, Coachings- und Entwicklungsbedarf.
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Etwa 90 % aller Mandanten werden durch schwierige Anwälte erst richtig unangenehm.
Anwälte machen schon vor der Mandatsannahme folgenreiche Fehler, die ein erstes Vertrauensverhältnis zum Mandanten gefährden oder vernichten.
Lesen Sie meine 10 Gebote über den Umgang mit Mandanten
Mandanten sind Probleminhaber, Anwälte sind Problemlöser. So weit die Theorie.
Oft genug entwickelt jedoch der Anwalt ein Problem. Wieso tut er das? Wieso gibt er dem Mandanten so viel Macht? Wieso gibt er seine Regeln nicht klar genug und rechtzeitig genug bekannt? Wieso definiert er nicht genau, welche Mandanten er möchte und behandelt sie dann richtig gut?
Verlassen Sie das Hamsterrad. Seien Sie Kaiser. Zeigen Sie dem König (dem Kunden) Ihre Macht, statt sie ihm zu überlassen.
