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  1. Zeitmanagement in der Anwaltskanzlei

“Zeitmanagement” ist genauso unmöglich wie “Erdrotationsmanagement”.
Zeit ist keine Institution, die man einteilen, einsparen oder managen könnte. Menschen müssen wohl oder übel ihr eigenes Management, darunter auch ihren individuellen Umgang mit der Zeit, auf sinnvolle Füße stellen.

Textauszug aus: “Chefsache Anwaltscoaching”

© Johanna Busmann

Vertrauensverlust durch den Blinden Fleck

Effizienter Umgang mit der Zeit

Wer als Kanzleichef sich selbst, seine Kanzleistrategie, sein Alltagsverhalten und vor allem sein eigenes Denken kritisch unter die Lupe nimmt, könnte – u.a. durch einen effizienten Umgang mit der Zeit – erlernen, alle Arbeitsplätze in der Kanzlei sowie die Gesundheit aller Mitarbeiter zu sichern.

Herkömmliches Zeitmanagement ist in Anwaltskanzleien ineffizient – Fünf Gründe:

1. Herkömmliches Zeitmanagement verschleiert den Urheber von Zeitnot
Herkömmliches Zeitmanagement behauptet, “Zeit” sei das Problem, das man “managen”, einteilen, einsparen, neu ordnen, freihalten oder umorganisieren müsse, und zwar genau 1440 Minuten lang pro Tag.
Seit es Zeitmanagement als Lerndisziplin gibt, gibt es auch “Zeitpuffer”, “Zeitdiebe” und “Zeitplanbücher”, die den Eindruck erwecken, Zeit sei ein wildes Tier, das man auf jeden Fall zu bändigen hätte. Anwälte haben spätestens dadurch die nicht besonders hilfreiche Vorstellung, ein anderer als sie selbst verursache ihre Zeitnot, und dieser andere sei ihr “Gegner”.
Um das wilde Tier zu bändigen, legen sie Fallen aus, schlagen sich Nächte um die Ohren und rennen mit richtig schwerem Marschgepäck von einem verlorenen Kampf zum nächsten.

2. Herkömmliches Zeitmanagement beginnt erst, wenn das Mandat schon in der Kanzlei ist.
Das ist viel zu spät. Strategisches Zeitmanagement dagegen untersucht, ob die Mandatsanfrage zum Kanzleiziel passt und demnach auch, ob der (neue) Mandant z.B. einen zum Kanzleiziel passenden Weiterempfehlungsradius hat, zum angebotenen Rechtsgebiet passt oder ein zur Strategie passendes, neues Feld eröffnet.
Nur dann wird die Zugangsbeschränkung aufgehoben, denn nur dann bringt die investierte Zeit das erwünschte Ergebnis.

3. Herkömmliches Zeitmanagement verbindet Aufgabe, Zeit und Tempo
Zeitmanagement misslang stets besonders deutlich unter der Flagge “Beschleunigung”. Dieses Wort suggeriert, man könne das eigene Erledigungstempo “nach oben korrigieren”, indem man eigene Aufgaben in Verbindung zu einer zeitlichen Investition festlege.
Diese Legendenbildung ging gründlich schief: Denn je mehr Aufgaben “geplant” wurden, desto stärker fühlten sich die Planer überrumpelt von “überraschenden” und nicht geplanten Anforderungen im Arbeitsalltag.
Diese wurden fortan “Störer” oder “Zeitdiebe” genannt, um klar zu machen, wer in diesem Spiel der (natürlich externe) Spielverderber ist.

4. Herkömmliches Zeitmanagement vermeidet Langsamkeit
Zeitmanagement unter der Flagge “Langsamkeit” dagegen war bislang das Privileg der Pausierenden. “Hä? Wieso eigentlich?” fragten externe Bewunderer der vollständigen Gelassenheit aller Gehirne im Pausenmodus und hörten anwaltliche Erläuterungen: “Fristen sind doch auch nicht langsam” oder “Der Mandant will’s ja schnell”.
Schon klar: langsam ist sicher nicht generell besser als schnell, aber eben auch nicht generell schlechter.
Immerhin kommt laut Sprichwortkiste derjenige sogar schneller an, der langsamer geht; das gilt sogar iin der Freizeit:
Ein effizienter Gegenentwurf zum grund-gruseligen “Power-Chillen” unserer Zeit wäre dringend notwendig. Auch nach einmaligem “Um-Die-Ecke-Denken” in Kanzleien könnte längst aufgefallen sein: “Ein langsamer Teamarbeiter sorgt für Stabilität und Genauigkeit, wenn ihm die richtigen Aufgaben zugeteilt werden”.
Wartezeiten, Wiederholungen und Rücksicht auf das individuelle Tempo der Mitarbeiter können deutlich produktiver sein als jede vordergründige Tempoverschärfung.

5. Herkömmliches Zeitmanagement ist eine rein visuelle Methode
Visuell wahrnehmende Menschen sind die einzigen, die überhaupt Tabellen, Gebrauchsanleitungen, Beipackzettel, Formulare und anwaltliche Schriftsätze aushalten – und manchmal sogar durchlesen -, ohne sofort Erwachsenen-Akne zu kriegen.
Auditive Rezipienten nehmen dagegen ihre Umgebung durch Hören und Kinästheten durch Fühlen (innen) oder Tasten (außen) wahr.
Diese beiden Wahrnehmungstypen sind automatisch überfordert mit Tabellen, vielen zeitgleich auftauchenden Farben, herkömmlichen Kalendern, eng geschriebenen Texten und Uhren, die mehr als die Uhrzeit anzeigen.
Beide haben wenig Erfahrung darin, Comics lustig zu finden oder während eines eigenen Vortrags auf die Uhr zu “schauen” (Beide Typen überziehen ihre Präsentationszeiten schlimmer als früher Thomas Gottschalk seine Sendungen), und beide haben – noch – kein Zeitmanagement-System zugeschnitten auf ihre Wahrnehmungspräferenz.

Effizientes Zeitmanagement ist an Rollen gekoppelt

Ein Anwalt, der ehrlich ist mit sich selbst, stellt fest: Ausschließlich in Rollen, die er nicht mag oder nicht beherrscht, gerät er in Zeitnot.
Tolle Rollen lösen selten Zeitnot aus, ätzende immer: Ein gewiefter Aktenanalytiker kann vier Stunden über einer transportrechtlichen Detailfrage brüten, ohne je in Zeitnot zu geraten. Er wird dabei ein effizientes, zeitnahes Ergebnis, das Mandantenzufriedenheit und Akquise gleichermaßen beflügelt, herbeiführen.
Wenn am nächsten Tag seine Assistentin wegen einer Führungsfrage etwas wissen will, schaut er dagegen nach zwei Minuten nervös auf die Uhr: Er mag die Rolle des Chefs nicht und füllt sie daher nur ineffizient aus: In der Rolle des Chefs empfindet er bereits nach zwei Minuten Zeitnot.

Ungeliebte Rollen komplett umstrukturieren

Wer in einer ungeliebten Rolle wiederholt in Zeitnot gerät, muss diese Rolle umstrukturieren: Er hat Teile davon zu delegieren und andere Teile neu zu strukturieren.
Führungsaufgaben sind A-Aufgaben und deshalb nicht delegierbar, außer an andere Führungskräfte.
Ein Anwalt, der in Führungsrollen in Zeitnot gerät, wird entweder eine Büroleiterin einstellen oder Führung selber so lernen, dass seine Mitarbeiter Eigeninitiative wagen. Vermutlich würde dieser Anwalt die Arbeitsplatzbeschreibungen seiner Assistentinnen und angestellten Anwälte neu (oder erstmals) erstellen (lassen), alles Organisatorische sowie Standardschriftsätze, Recherche, Datenerfassung, Materialbeschaffung etc. an sie delegieren und ansonsten feste Rückrufzeiten einrichten, die er natürlich einhält.
Tätigkeiten in der von ihm geliebten Rolle sollte er dagegen noch ausdehnen, sofern das mit dem langfristigen Kanzleiziel kompatibel ist.

Buch

Chefsache Anwaltscoaching
Berliner Wissenschafts-Verlag
erscheint am 1. Dezember 2021
E-Book und Hardcover
c.a. 755 Seiten, 89 Euro
(+ Versandkosten NUR bei Versand ins Ausland: 7,95 Euro)

Kapitelübersicht, Leseprobe und Buchbestellung

Autorin

Johanna Busmann, Hamburg
31 Jahre Anwaltstraining, Strategieberatung und Kanzleicoaching – Details

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Auch in Kanzleien geben Werte Orientierung.

Textauszug aus: “Chefsache Anwaltscoaching”

© Johanna Busmann

Werte bestimmen Wege und Verhalten.

Jeder Wert sorgt für Verhaltensweisen, die diesen Wert stützen.

Wer seinen Werte-Wegweisern folgt, schränkt seine Verhaltensmöglichkeiten drastisch ein und macht sich dadurch zu einem verlässlichen Partner für seine Umwelt.
Das gilt für negativ konnotierte Werte (Egal, was er macht; er ist und bleibt egoistisch) ebenso wie für positiv konnotierte (Egal, was er macht; er ist und bleibt verlässlich).
Gewählt wird millisekundenschnell und traumwandlerisch sicher genau jenes Verhalten, das dem Wegweiser am ehesten entspricht – wie es auch geübte Autofahrer im Straßenverkehr machen, wenn sie sich z.B. auf der B72 dem Wegweiser zum Museumsdorf Cloppenburg nähern: Wer dahin will, blinkt, bremst, biegt ab, beschleunigt wieder und biegt bei weiteren Wegweisern noch ein paarmal ab; alle anderen Wege auf der ganzen Welt sind für ihn in dem Moment irrelevant.
Wer dagegen mit Museumsdörfern nichts am Hut hat, bemerkt das erste Schild nicht einmal.

Wichtiges braucht wenig Worte

Dominante Werte einer Persönlichkeit können auch Prinzip, Antrieb, Motivation oder Maßstab heißen und sind jeweils durch ein einziges Substantiv repräsentiert:

Kongruente Werte

Werte sind kongruent, wenn sie zur jeweiligen Rolle passen. Anwalt ist X hat kongruente Werte, wenn er

als Kegelbruder seinem dominanten Wert “Geselligkeit” folgt – und Bier trinkt .
als Papa seinem dominanten Wert “Fürsorge” folgt – und “Wo die Wilden Kerle wohnen” vorliest .
als Insolvenzverwalter seinem dominanten Wert “Image” folgt – und Vorträge hält .

Solange eine Rolle durch einen passenden Wert gestützt ist und solange dieser Wert zu den passenden Verhaltensweisen, Fähigkeiten und Umgebungen führt, spricht man von Kongruenz einer Person oder einer Organisation.

Werte müssen bleiben, Verhalten nicht

Wer sein Verhalten nachhaltig verändern möchte, muss verstehen, welchen eigenen Wert das bisherige Verhalten bis dahin stützte.
Das neue Verhalten muss denselben Wert stützen. Der Grund: Werte sind – anders als Verhaltensweisen – Bestandteil der Persönlichkeit; sie dürfen nicht verändert, ersetzt oder gar abgeschafft werden, schon gar nicht durch harte Drogen[4].
Daraus folgt: Wenn das negativ folgenreiche Verhalten bislang z.B. den Wert Bequemlichkeit stützte (Mandanten nicht zurückrufen), muss das künftige Verhalten denselben Wert stützen (Bequemlichkeit heißt dann: Ruhe haben vor seinen weiteren Anrufen und den ständigen, verzweifelten Appellen der Assistenz, indem man den Mandanten sofort zurück ruft, alles Organisatorische auf die Assistenz delegiert oder feste Rückrufzeiten einrichtet).

Werte und Manipulation

Wer die Werte eines anderen Menschen kennt, kann ihn motivieren und manipulieren. Wer die eigenen Werte kennt, kann beides allein mit sich veranstalten. Letzteres kennzeichnet kongruente Menschen und ist der Sinn von Selbstmanagement.

Hausaufgabe für Leser: Hochrangige Werte bei sich selbst erkennen
Da jedes individuelle Verhalten einen eigenen Wert absichert, gilt es also, bei künftigen Veränderungswünschen den hinter dem Verhalten liegenden Wert zu erkennen.

Die Hausaufgabe geht so:
Erweitern Sie die folgende Tabelle um Ihre eigenen Werte (links) und um das von ihnen dazu derzeit gewählte Verhalten (rechts).
Kennzeichnen Sie in der Tabelle daraufhin jene Verhaltensweisen, die für Sie negativ folgenreich sind oder waren (Beispiele fett gedruckt).
Entscheiden Sie für Letztere ein Ersatzverhalten, das denselben Wert zu erreichen hilft – und das Sie sofort einführen.

Hausaufgabenhilfe vom Coach
Sie wollen eigene Werte erkennen? Das geht am einfachsten durch die Frage “Was stelle ich für mich durch mein Verhalten X sicher?” oder “Warum tue ich das?”
Suchen Sie hilfsweise nach Gemeinsamkeiten aller durch Sie abgelehnten oder gewählten Jobs, Partner, Verhaltensweisen oder Ideen und identifizieren Sie, wozu Ihnen diese Gemeinsamkeiten dienen.

Buch

Chefsache Anwaltscoaching
Berliner Wissenschafts-Verlag
erscheint am 1. Dezember 2021
E-Book und Hardcover
c.a. 755 Seiten, 89 Euro
(+ Versandkosten NUR bei Versand ins Ausland: 7,95 Euro)

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Textauszug aus: “Chefsache Anwaltscoaching”

© Johanna Busmann

Aus dem Kanzleiziel wird die Kanzleistrategie

Ziel geht vor Strategie, Strategie geht vor Marketing

So lautet die einzig sinnvolle Chronologie bei der Neupositionierung einer Kanzlei am Markt. Ohne ein konkretes, erreichbares Marktziel kann es keine erfolgreiche strategische Ausrichtung geben, und ohne diese wird gerade das – erst anschließend sinnvolle – Kanzleimarketing zum Millionengrab.
Ein effizientes Kanzleiziel ist in allen wichtigen Punkten konkret definiert, hat Schlussdaten, Zwischenschritte (die in den Kalender als A-Aufgaben eingetragen werden) und hat alle Einwände vor dem ersten Schritt bereits behoben.
Da definierte Ziele alle Schritte ihrer Umsetzung bereits in sich tragen, gelten Zieldefinitionen als ganz miese Spielverderber – verglichen mit Wünschen.

Was unterscheidet den Ziel-Inhaber von einem Wusch-Inhaber?

Wer nur Wünsche hat, muss sich nicht anstrengen. Wünsche sind folgenlos, klingen herrlich locker und sind massentauglich; jeder hat welche.
Je mehr Kanzleien sich mit Wünschen begnügen (“Wir wollen den Mittelstand begeistern”), desto eher kommen Zielinhaber zum Zug, die sich einer veritablen Zieldefinition unterzogen haben, aus der sie anschließend ihre Strategie entwickeln.
In einer Kanzlei mit einem konkreten Marktziel sieht jeder externe Besucher den einzelnen Anwälten und ihren Mitarbeitern schon an, dass sie nicht nur Wünsche haben:
Ziele begradigen den Blick und straffen die Schultern. Sie

  • sind immobil, Wege dorthin variabel (Nicht umgekehrt!)
  • sind der Fels in gefährlichster Brandung: kontinuierlich und stabil
  • sortieren Strategien und definieren Wege
  • ermöglichen eine effiziente ABC-Analyse[1] (und damit Zeitgewinn)
  • machen Niederlagen salonfähig und Erfolge zu Alltagsbegleitern
  • verstärken Lebensfreude und beseitigen das Jammern
  • helfen beim Nein-Sagen und verstärken das Ja
  • sind an Werte gebunden und stützen die persönliche Ökologie
  • sind oft klein und immer effizient
  • erschaffen Sog und beenden Gleichgültigkeit
  • sind verlässlich und erden ihren Inhaber.
  • sind erst Denker, dann Lenker
  • sind viel stärker als die Konjunktur und viel schwächer als der Wille.
  • ansteckend (Mandanten von Zielinhabern definieren locker eigene Ziele)
  • machen Mut und Spaß
  • sind sexy

Was hindert Kanzleien, Ziele zu definieren?

Selbst wenn Anwälte wissen, was Wünsche von Zielen unterscheidet, definieren sie letztere ungern. Für einen Business-Coach ist das kein Wunder: Zieldefinitionen kosten nicht nur viel Zeit und Energie, auch ranghohe Werte der betroffenen Individuen können subjektiv gefährdet sein.
Geschäftliche Ziele können das Gefühl von Sicherheit, Selbstbestimmung, Individualität, Anerkennung, Selbstbestimmung, Würde oder sogar Harmonie bedrohen.
Anwälte fürchten,

  • sich selbst unterwerfen zu müssen: „Da hol ich mir ja nichts als Kontrolle ins eigene Haus.“
  • ihre Selbstbestimmung zu torpedieren: „Ich möchte selbst bestimmen, wie mein Tag abläuft.“
  • ihre eigene Persönlichkeit zu verraten: „Ich bin doch kein autoritäres A..“
  • nicht mehr Herr über ihre Zeit zu sein: „Das geht nicht. Ich habe doch auch private Termine dazwischen.“ (Antwort auf die Frage, ob die Assistentin den Terminkalender eigenständig führen soll)
  • ihrer Führungsrolle nicht gewachsen zu sein: „So viele Anweisungen? Bei uns sind eher flache Hierarchien[3].“
  • zu wenig Zeit für Wesentliches zu haben: „Wir haben genug damit zu tun, die Akten vom Tisch zu kriegen.“
  • sich persönlich zu entmachten: „Dann kann ich nicht mehr frei entscheiden, welche Mandanten ich will und welche nicht.“
  • die Kanzlei zu spalten: „Wir kriegen nie alle unter einen Hut. Wir haben nur Nachteile, wenn die Abteilung X geschlossen unser Haus verlässt.“
  • erfahrene Partner zu verschrecken: „Die haben den ganzen Laden aufgebaut. Denen können wir doch jetzt nicht mit Vorschriften “
  • low-performer weiter zu demotivieren: „Die fühlen sich besonders auf den Schlips getreten und schalten erst recht auf Durchzug.“
  • die bisherigen Streitigkeiten zu verstärken: „Was machen wir mit den beiden, die dagegen sind?“
  • Cross-Selling zwar zu wollen, nicht aber zu beherrschen: „Die geben doch nicht selbst akquirierte Mandate ab, nur weil das Rechtsgebiet nicht passt.“
  • durch offene Leistungsvergleiche Zwietracht zu säen: „Wenn wir Zahlen intern zugänglich machen, gibt es böses Blut.“
  • durch Kooperation mit umsatzschwachen Kollegen selbst Einbußen zu erleiden: „Wenn ich warten muss, bis der so weit ist…“

Entwicklungsziele oder Leistungsziele?

Entwicklungsziele überlassen den Mitarbeitern, durch welche inneren (z.B. Selbstmotivation, Wahrnehmung, Persönlichkeit) und äußeren (z.B. Delegation, Arbeitsplatzbeschreibung, Regeln) Hilfsmittel sie das Ziel erreichen und übertragen den Mitarbeitern die Verantwortung für die Zielerreichung.
Das ist erfolgreich, sobald alle Befugnisse des Mitarbeiters (Entscheidungen, Kontrolle, Delegation) geklärt und alle Möglichkeiten des Mitarbeiters (z.B. Fähigkeiten, Informationen, Zeit) vorhanden sind. Selbstredend hängt der Erfolg von Entwicklungszielen entscheidend davon ab, ob der Mitarbeiter das Ziel selbst unbedingt erreichen will.
Leistungsziele sind dagegen im Projektmanagement entscheidende Erfolgsfaktoren. Sie geben viel mehr Details vor und werden hier nicht beschrieben.

Ein Ziel enthält keine Verallgemeinerungen

Verallgemeinerungen kennzeichnen Wünsche, während detailreiche Antworten auf Spezifizierung und Quantifizierung dieser Verallgemeinerungen ein Ziel ermöglichen.
Mit Absichtserklärungen und wohlfeilen Botschaften ist es also nicht getan, wenn Sie en Ziel definieren wollen. Im Gegenteil: Eine Kanzlei möchte „mehr Mittelständler beraten und weniger Privatmandate haben?“ Dann geht die Arbeit hier erst los.
Um einen Wunsch in ein Ziel zu verwandeln, hinterfragen Sie zunächst alle Verallgemeinerungen, hier am Beispiel des Wunsches “Wir wollen mehr Umsatz machen”:

  • Wodurch genau wollen Sie „mehr“ Umsatz machen?
  • Wie viel Umsatz mehr soll es genau sein?
  • In welcher Zeit wollen Sie das schaffen?
  • Was wollen Sie generell erreichen?
  • Wollen Sie expandieren oder sich spezialisieren?
  • Welche Rechtsgebiete wollen Sie dazu gewinnen?
  • Welche Rechtsgebiete wollen Sie abgeben?
  • Wohin geben Sie Rechtsgebiete ab, unter welchen Bedingungen?
  • An wen geben Sie sie ab? Und mit welchem Ziel?
  • Welche Wunschgröße streben Sie an?
  • Wie weit und in welchen Feldern soll Expansion geschehen?

Buch

Chefsache Anwaltscoaching
Berliner Wissenschafts-Verlag
erscheint am 1. Dezember 2021
E-Book und Hardcover
c.a. 755 Seiten, 89 Euro
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Anwältinnen und ihre Macht über sich selbst

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Anwälte sind keine Führungspersönlichkeiten

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Vertrauen in der Anwalt-Mandant-Beziehung

Vertrauen in der Anwalt-Mandant-Beziehung: Mandanten sollen die Leistung ihres Anwalts weitertragen. Das tun sie, wenn sie ihrem Anwalt vertrauen.

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Konflikte in Anwaltskanzleien

Ein Konflikt ist eine stärkere, andauernde Spannung zwischen zwei oder mehr Personen (extern) oder Persönlichkeitsteilen (intern), die nicht abhängig ist von einem Sachthema.

Anwälte und ihre schwierigen Mandanten

Anwälte werden durch nichts zum Opfer ihrer Mandanten. Wenn sie sich dennoch als Opfer von “Querulanten”, “Besserwissern” oder “Nörglern” inszenieren, geben sie auf der Sachebene ihre Macht aus der Hand und profitieren auf der Beziehungsebene von dieser Machtlosigkeit.
Aus beidem folgt nämlich, dass sie sich selbst nicht ändern müssen.

Textauszug aus: “Chefsache Anwaltscoaching”

© Johanna Busmann

Schwierige Anwälte und ihre schwierigen Mandanten

Schwierige Mandanten werden durch Anwälte schwierig

Nach dem Motto „Der Mandant steht bei uns im Mittelpunkt, also immer im Weg“ vergaben Anwälte Anfang der 90er Jahre – da hieß Kanzleimarketing noch „Umzugsanzeige“ – an ausgewählte Mandanten Termine für eine Audienz bei sich selbst.
Um die Jahrtausendwende folgte eine zweite Arroganzoffensive von Anwälten mit der fragwürdigen Botschaft „Der Mandant nervt.“
Auch wenn heute viele Anwälte klüger geworden sind in der Bewertung der Rolle ihrer Geldgeber, gelten Mandanten bisweilen innerhalb der Kanzleiorganisation als ein „notwendiges Übel“, durch das

  • besonders unnütze Informationen besonders ausschweifend besprochen werden
  • jeden Montag Schnittblumenlieferungen nötig werden
  • sogar Rückrufversprechen eingehalten werden müssten.

Dreiste Problemverschiebung

Für den zahlenden Probleminhaber ist diese Verkehrung der Rollen immer wieder dreist: Er hat schließlich das Problem, nicht sein Anwalt.
Historisch profitierten Mandanten kurz vor der Jahrtausendwende von einem gesellschaftlichen Phänomen: Die Servicefeindlichkeit von Anwälten traf auf ein erstarkendes „WorldWideWeb”. Plötzlich konnten Mandanten klammheimlich Anwälte und Kanzleien miteinander vergleichen – und taten das auch! Mit anderen Worten:

Mandanten entdeckten ihre Kundenrechte:
Der plötzlich “mündige” Mandant kritisiert seinen eigenen Anwalt, er zweifelt an, er attackiert, er verstummt, er liefert unpünktlich seine Unterlagen, neigt zu hektischer Telefonitis, findet alles „zu teuer“, attackiert die Assistentin, will Fremdworte erklärt kriegen, schreibt böse Sachen in Bewertungsportale, er hält die Wahrheit zurück, verlangt einen Parkplatz, er macht seine Hausaufgaben nicht, drängelt sich vor, vergleicht Anwälte klammheimlich untereinander, erscheint ungeduscht, zu spät, unangemeldet oder gar nicht zum Gespräch, er hält sich nicht an das abgesprochene Vorgehen – und er zahlt unpünktlich oder gar nicht.

Anwälte hassen ihren Lieferantenstatus

Dass Mandanten sich vor mehr als 25 Jahren als „Kunden“ zu begreifen begannen, führte überall dazu, dass Anwälte sich als „Lieferanten“ ihrer Mandanten verstehen mussten, um im Wettbewerb mitzuhalten.
Im Coaching werden sie deshalb ermuntert, ihre eigenen Kunden- und Lieferantenbeziehungen zu untersuchen:

Was die sieben originär „schwierigen” Typen brauchen.

Etwa 90 % aller Mandanten werden durch schwierige Anwälte erst richtig unangenehm. Die restlichen 10 % teilen sich in sieben Mandantengruppen auf, die originär (also schon vor dem Besuch eines Anwalts) als schwierig gelten.
Allen sieben Mandantengruppen gegenüber kann der Anwalt selbst erfolgreich als Coach auftreten (beim 7. Typus durch Vertragskündigung), die ersten sechs mit Kommunikationsmethoden am Beispiel “Arbeitsrecht”:

Der Erfolgsmensch
Für ihn steht der Reiz des Neuen im Vordergrund. Er hat seine Kündigung äußerlich schon überwunden und ist bereits im Kopf mit der Zukunft beschäftigt.
Ihn haut so schnell nichts um. Er zeigt Frust und Verzweiflung nie nach außen, da beides mit seinem Selbstbild kollidiert.
Er kompensiert diese Kollision gern durch besonders forderndes und ungeduldiges Auftreten. Seine Arbeit ist – wie er selbst – unersetzlich und wurde durchgängig zu wenig gewürdigt: „Perlen vor die Säue“!
Er würde seine Kündigung gern als „Betriebsunfall der Geschichte“ sehen und so schnell wie möglich hinter sich lassen.

Der Zweifler
Er hinterfragt alles, was andere und er selbst tun, und das macht er ziemlich leise. Im kompliziertesten Fall äußert er seine Zweifel gar nicht.
Er hat oft hohe innere Dialoge, von denen die Umgebung nichts mitbekommt; durch passiv-aggressive Strömungen hält er sich selbst klein, denn echte Größe ist ihm unheimlich.
Er zweifelt eher an sich selbst als an der Strategie seines Anwalts, obwohl er expressis verbis nur letztere zaghaft kritisch hinterfragt. Er strebt den inneren Opferstatus unbewusst an, um sich zu erleichtern; er wirkt oft anklagend und wenig verantwortungsbewusst.

Der Angsthase
Er ist innerlich oft sachorientiert und durch ein Ereignis (Kündigung) aus der Bahn geworfen; Furcht ist sein Überlebensmuster in unbekannten Situationen; sie vergeht schnell wieder, wenn die Situation übersichtlich wird.

Der Besserwisser
Er ist nicht zufällig der Intimfeind von Anwälten, denn diese sind ja selbst Besserwisser! Bei der Terminvergabe sagt er schon im ersten Telefonat: „Viel Zeit brauchen wir dafür nicht. Halbe Stunde reicht.“ Er kommt mit dem Schönfelder unter dem Arm zur Besprechung; drei post-it Zettel schauen aus dem dicken roten Buch, und er sagt: „Ich habe Streit mit dem Nachbarn, und ich habe schon mal die Paragraphen heraus gesucht, die für uns von Belang sind“.
DAS ist das Drehbuch zur Anwaltsvariante von „Nightmare on Elm Street“ mit eingebauter Höchststrafe für den Diktums-Diebstahl direkt aus der Anwaltssprache („für uns von Belang“).

Der Sicherheitsfanatiker
Er hat lieber einen sicheren Zweifel als eine unsichere Wahrheit! Der Sicherheitsfanatiker ist komplett am Boden nach einer Kündigung. Er greift nach jedem Strohhalm, der ihm „Restsicherheit“ verschaffen könnte und saugt alles auf, worauf er sich verlassen kann. Die Kündigung bewirkt nackte Panik und noch größere Hoffnung auf irgendein Sicherungsseil.
Er braucht Eckdaten, sichere Grenzen, gehaltene Versprechen und 100 % glaubhafte Aussagen seines Anwalts. Wenn etwas nicht ganz sicher ist, erklären Sie ihm das so: „Mit einer Sicherheit von etwa 70 % wird das passieren. Bei den anderen 30 % gehen wir einen anderen Weg, nämlich….“.

Der Aggressive
Schon am Telefon macht er klar, wer hier was zu sagen hat: <strong>Er.</strong> Der Aggressive sagt oft seinen Namen nicht und will sofort zum Anwalt durchgestellt werden.
Wenn die Assistentin nach seinem Namen fragt, brüllt er sie an: „Das geht Sie nichts an! Sofort durchstellen!“
Er greift Assistentinnen an und ist beim Anwalt zunächst lammfromm. Durch die unterschiedliche Behandlung von Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchien gleicht er seinen schwachen inneren Status aus.
Doch auch beim Anwalt will er Regeln nicht akzeptieren. Er giftet auch den Anwalt an: „Was? Dienstag sind Sie schon wieder in Urlaub? Wann arbeiten Sie überhaupt?“
Er vorenthält dem eigenen Anwalt gern Informationen, die seine Grandiosität torpedieren und ist oft innerlich klein und voller Gram und Scham.

Der Missionar
Der Missionar ist unter allen Querulanten-Mandanten der mit den deutlichsten Symptomen für eine psychische Erkrankung und deshalb der Einzige der sieben “organisch schwierigen” Typen, der bei Anwälten mit einer einigermaßen ausgewogenen Ressourcenpolitik lieber nicht Mandant werden sollte.
Schwer vorstellbar, dass er eines Tages denselben Regeln folgt wie andere Mandanten neben ihm. Der Missionar ist nämlich einfach zu gut für diese Welt, und diese Art von Güte ist maximal eng an seine Selbstüberschätzung gekoppelt.
Ungefragt, übergriffig und stets mit autoritärer Attitüde macht er sich zum Fürsprecher anderer, die – so seine Legende – ohne ihn verloren wären:
Der Missionar muss aufgrund seines maximal erdnussgrossen Selbstbewusstseins seine unverzichtbar grandiose Außenwirkung betonen (“Ohne mein Projekt wäre die ganze Stadt längst in die Hände von Immobilienspekulanten gefallen”).
Dieses grandiose Selbstbild bröckelt sofort, wenn er tun soll, was andere sagen.
Ein Missionar sieht und hört alles in Relation zu seinen Interessen, Rechten, Leistungen und seiner selbst gewählten “Mission”. Er duldet für sein Anliegen keinen Aufschub (“Zu wichtig”) und bestreitet das Existenzrecht gleichrangiger Vertreter eines anderen Anliegens (“Zu unwichtig”).
Er erwartet besondere Beachtung und schließt für sich den Aufenthalt in einem Wartezimmer aus. Er bricht das Telefonat ab, wenn er nicht sofort durchgestellt wird und spricht selbstverliebt von sich im Plural (“Unsere” Ziele), sobald der Anwalt versucht, sein individuelles Ziel zu ermitteln.
Er erwartet, dass gerade jene seinen Namen kennen, denen er sich noch nicht vorgestellt hat, und er stellt sich nur jenen Personen selbst vor, die er für einigermaßen gleichrangig hält.

Buch

Chefsache Anwaltscoaching
Berliner Wissenschafts-Verlag
erscheint am 1. Dezember 2021
E-Book und Hardcover
c.a. 755 Seiten, 89 Euro
(+ Versandkosten NUR bei Versand ins Ausland: 7,95 Euro)

Kapitelübersicht, Leseprobe und Buchbestellung

Autorin

Johanna Busmann, Hamburg
31 Jahre Anwaltstraining, Strategieberatung und Kanzleicoaching – Details

Presse

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Teams in Anwaltskanzleien

Drei Arten von Teams machen Anwaltskanzleien erfolgreich: Gruppen, Dauerteams und Projektteams. Alle drei haben unterschiedlichen Trainings-, Coachings- und Entwicklungsbedarf.

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Wer Selbstmanagement betreibt, manipuliert nur noch sich und nicht mehr andere. Verhalten passt zu Werten, zu Zielen und zur momentanen Rolle.

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Anwältinnen und ihre Macht über sich selbst. Wer „Macht über sich selbst“ schon hat, muss sie nicht mehr gegen andere ausüben.

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Love it – Leave it – Change it: Gesundheit bleibt, entsteht oder kommt zurück. Jammern über die Umgebung fällt aus. Buch “Chefsache Anwaltscoaching” – Jetzt bestellen!

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Teams in Anwaltskanzleien

Drei Arten von Teams machen Anwaltskanzleien erfolgreich: Gruppen, Dauerteams und Projektteams.
Alle Formationen können nebeneinander, zeitgleich und effektiv existieren und alle drei sind, um erfolgreich zu sein, auf zielsichere Führung angewiesen.
Alle drei haben unterschiedlichen Trainings-, Coachings- und Entwicklungsbedarf.

Textauszug aus: “Chefsache Anwaltscoaching”

© Johanna Busmann

Teams in Anwaltskanzleien

Die Einrichtung von drei Team-Arten in der Anwaltskanzlei

Für die Einrichtung von Gruppen und Dauerteams tun Anwälte – außerhalb der Einstellung neuer Mitarbeiter – normalerweise gar nichts, und das müssen sie auch nicht; es sei denn, sie wünschen Erfolg.
Lediglich Projektteams werden – meist in größeren Kanzleien – durch die Kanzleileitung bewusst und unter enger Zeit- und Zielführung eingesetzt.

  • Gruppe: Eine “Gruppe” innerhalb einer Kanzlei besteht aus Personen derselben Hierarchiestufe, die üblicherweise nicht im Alltag zusammenarbeiten. Beispiele: Alle Assistenten bilden eine solche Gruppe, alle angestellten Anwälte eine andere, alle business developer (HR, IT, CRM, Controlling) eine dritte und alle Entscheider (wie in diesem Fall) bzw. Seniorpartner eine vierte. In kleinen Kanzleien ist eine solche “Gruppe” auch eine Einzelperson.
  • Dauerteam: Ein Dauerteam innerhalb einer Kanzlei bearbeitet alle Stufen eines Mandates von der Anfrage bis zur Rechnung. Es besteht aus Personen diverser Hierarchiestufen, die kontinuierlich im Alltag zusammenarbeiten. Alle Mitarbeiter eines Standorts können ein solches Team sein, die Arbeitsrechtler und Steuerrechtler zusammen mit ihrer Assistenz ein weiteres und die gesamte Kleinkanzlei ein drittes (z.B. zwei Assistenten und ein Anwalt). 
  • Projektteam: Normalerweise ist das die einzige Formation, die bewusst, zielgerichtet und zeitlich begrenzt eingesetzt wird. Immer, wenn ein großes Mandat durch mehrere Rechtsgebiete und Beratungsschritte bearbeitet wird, gründet sich ein Projektteam. Es besteht aus unterschiedlichen Hierarchien und wird rein nach Expertise zusammengesetzt, hat einen scharfen Aufgabenfokus und einen festen Zeitrahmen. In Kleinkanzleien können Dauerteams immer auch Projektteams sein.   

Das sieht so aus:

Dauerteams und Projektteams in der Kanzlei

Während Gruppen in einer Anwaltskanzlei (alle Standortleiter, alle Assistenten, alle angestellten Anwälte, alle Seniorpartner) nicht alltäglich zusammenarbeiten, sind beide Arten von Teams (sofern sie gut geführt sind) die Garantie für Kontinuität in der ständigen Mandatsbearbeitung.
Bevor ein Business-Coach in eine Kanzlei kommt, hat er in der Anamnese genau ermittelt, ob er für ein Projektteam oder für ein Dauerteam arbeiten wird.

Unterschiede zwischen Dauer- und Projektteams
Dauer- und Projektteams bearbeiten Mandate. Allerdings sind Zusammensetzung, Aufgaben, Hierarchien, Verantwortungsbereiche, Zeitabläufe und die Rolle von Konflikten unterschiedlich und teilweise entgegengesetzt, so dass sich ein genauer Blick auf beide Teamorganisationen lohnt:                                                                

Kommunikationskonflikte in einem Dauerteams

Neben den Rollenkonflikten sorgen diverse Verhaltensweisen (z.B. sprachliche Entgleisungen, Nicht-Weitergabe von Informationen, Bevorzugung / Benachteiligung etc) für einen Leistungsabfall in Dauerteams.
Sprachliche und non-sprachliche Kommunikationsformen verdeutlichen, verschlimmern oder verursachen alle Formen von Ärger, Ärgern und Sich-Ärgern-Lassen in Dauerteams.
Alle sind auch durch aufmerksame Betroffene analysierbar; das betrifft z.B.

  • Killerphrasen: Eine Teammitglied wird wiederholt mit nicht quantifizierten und nicht spezifizierten Behauptungen oder Attacken konfrontiert (“Das kannst du nicht beurteilen, Paul” oder “Nicht grad eine Meisterleistung, Luisa” etc.)
  • Fehlerbewertung: Ein Fehler wird besonders scharf kritisiert, statt seine Wiederholung zu verhindern (“Was hast du eigentlich im Studium gelernt? Mannmann, jetzt müssen wir alles nochmal machen!”), Fehler wahrheitswidrig behaupten (“Wenn du rechtzeitig diese Passage rausgenommen hättest, wäre das ja nicht passiert. Leider hast du sie übersehen…”)
  • Unberechenbarkeit: Scheinbar unkontrollierte Gemütsschwankungen, selbst aufgestellte Regeln nicht befolgen, widersprüchliche Aussagen treffen, intrigant sein (z.B. besonders freundlich nur gegenüber ausgewählten Anwesenden sein)
  • Grenzverletzungen: Wiederholte Drohungen (“Wenn das jetzt wieder nicht klappt, werden wir uns was überlegen müssen.”), Verfügung über die Zeit der anderen Teammitglieder (Zu-Spät-Kommen, irrelevante Einwürfe im Meeting, Detailterror), Aufgaben oberhalb oder unterhalb der Fähigkeiten des anderen vergeben, zeitgleich mit einer anderen Person zu reden beginnen
  • Gefühls-Bashing: Lächerlichmachen von gefühlsmäßig erlebten Einwänden (“Nun stellen Sie sich nicht an; wir sind hier nicht in einer Selbsthilfegruppe”), Zurückweisen eines gefühlsmäßig vorgebrachten Einwands oder Vorschlags (“Was Sie sich vorstellen können oder nicht, ihr hier doch irrelevant”), Reden über Dritte, obwohl diese anwesend sind (“Dazu hat Paul sicher wieder einen Kommentar auf Lager, würde mich wundern, wenn nicht.”)
  • Nonverbale Attacken: Augenrollen, Rücken zudrehen, nach Besprechung aufstehen trotz Wortmeldung, (zu) leise oder (zu) laut sprechen, verstummen (wenn jemand Raum betritt), anstarren, räuspern, übergehen einer Wortmeldung, “Vergessen” eines Arguments bei Zusammenfassung, nur eine Person nie mit Namen ansprechen, Kuli klackern während eines Wortbeitrags, gähnen oder auf die Uhr oder aufs Handy schauen, während jemand spricht, nicht in die Augen schauen beim Sprechen, wiederholt zu spät kommen.
  • Asymmetrie: Der gleichrangige Mitarbeiter stellt sich über seinen Kollegen (“Ich schau es mir gern nachher gern mal an, wenn ich Zeit habe”), auch durch vergiftetes Lob (“Schon ganz ok dein Entwurf, ein paar Ergänzungen noch, dann kann er raus.”)
  • Behinderungsmacht: Ein (gleichrangiges) Teammitglied verwehrt einem anderen den Zugang zu Ressourcen wie Geld, Beziehungen, Delegation (Aufgaben nicht abgeben, obwohl andere sie lösen können), Verlässlichkeit (Zusagen nicht einhalten), Feedback (nicht sagen, was man denkt) oder Information (zu einem angeblich “neuen” Mandanten hatte es längst durch einen Kollegen einen Kontakt gegeben).
  • Verschiebung: Wenn die ganze Persönlichkeit statt eines einzelnen, konkreten Verhaltens kritisiert wird (“Du bist total unzuverlässig” statt: “Du bist Dienstag und Donnerstag jeweils 20 Minuten zu spät gekommen”), kann der Kritisierte sein Verhalten nicht sinnvoll umstellen. Er ist also machtlos, besonders wenn die Kritik von einem hierarchisch höher Stehenden kommt.
  • Verzerrung: Unterschwellig bedrohliche Botschaften unter harmloser Sachebene (“Lass die mal ruhig machen; die müssen sich doch noch beweisen”), aufwiegeln (“Das sollten wir doch auch ohne Petra hinkriegen”)
  • Rigide Beziehungsmuster: Erpressung durch die Opferrolle (“Dagegen kommt man ja eh nicht an…”), physische Rückzüge (Türenknallen während des Teamstreits: “Sagt Bescheid, wenn ihr endlich wieder arbeiten wollt.”), Gerüchte verbreiten (“Ihr wisst schon, dass der noch ganz andere Probleme zuhause hat, oder?”), Inszenierung von Schuld (“Kein Wunder, wenn ein Anfänger den Schriftsatz entwirft.”)
  • Informationen klauen, gegen einen anderen verwenden, ausplaudern (“War ja in deinem ersten und zweiten Job nicht anders; da hattest du auch stets mit den anderen Schwierigkeiten”), Erfolge eines Einzelnen für sich selber oder für das Team reklamieren (“Wir haben es doch noch geschafft, puhh, das wäre ohne dieses tolle Team niemals gelungen.”)

Die Autorin rät zumindest in Dauerteams, ein konkretes (genaue Formulierungen, Datum) Protokoll aller störenden Kommunikationsfaktoren anzufertigen, um die Anamnese für ein späteres Coaching zu erleichtern. Insbesondere wenn die Störungen durch den Teamchef erfolgen, gefördert oder geduldet werden, ist dieser Schritt sinnvoll, da die Herkunft von Hinweisen im Protokoll normalerweise – außer es wird anders gewünscht – anonym bleibt.

Buch

Chefsache Anwaltscoaching
Berliner Wissenschafts-Verlag
erscheint am 1. Dezember 2021
E-Book und Hardcover
c.a. 755 Seiten, 89 Euro
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Johanna Busmann, Hamburg
31 Jahre Anwaltstraining, Strategieberatung und Kanzleicoaching – Details

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Anwälte sind keine Führungspersönlichkeiten

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Vertrauen in der Anwalt-Mandant-Beziehung

Vertrauen in der Anwalt-Mandant-Beziehung: Mandanten sollen die Leistung ihres Anwalts weitertragen. Das tun sie, wenn sie ihrem Anwalt vertrauen.

Karriere-Coaching für Juristen

Love it – Leave it – Change it: Gesundheit bleibt, entsteht oder kommt zurück. Jammern über die Umgebung fällt aus. Buch “Chefsache Anwaltscoaching” – Jetzt bestellen!

Konflikte in Anwaltskanzleien

Ein Konflikt ist eine stärkere, andauernde Spannung zwischen zwei oder mehr Personen (extern) oder Persönlichkeitsteilen (intern), die nicht abhängig ist von einem Sachthema.

Entscheidungen in Anwaltskanzleien

Sogar wer Preise, Marken und Produkte vergleicht, weiß angeblich oft hinterher nicht, wodurch er hauptsächlich entscheidet.
Anwälte treffen 800 Entscheidungen an jedem Arbeitstag.

Inkongruente Anwaltsrollen in der Kanzleiführung

Kongruente Führungskräfte vemeiden Kündigungen, motivieren sich selbst und ihre Mitarbeiter, positionieren eine ganze Kanzlei am Markt und sichern Arbeitsplätze in ihrer Kanzlei.

Selbstmanagement in der Anwaltskanzlei

Wer Selbstmanagement betreibt, manipuliert nur noch sich und nicht mehr andere. Das Verhalten dieser Personen passt zu ihren Werten, zu ihren Zielen und zu ihrer momentanen Rolle.

Textauszug aus: “Chefsache Anwaltscoaching”

© Johanna Busmann

Selbstmanagement in der Anwaltskanzlei

“Nur wenn du weißt, was du tust, kannst du tun, was du willst.”

Moshé Feldenkrais hat mit dieser Erkenntnis weltweit erstrebenswert gemacht, dass jeder seine bis dahin verborgenen Impulse, Fähigkeiten und Fertigkeiten (er-)kennt, achtet und weiter entwickelt.
Wer erstmals in seinem Anwaltsleben nach bewusster Entscheidung drei Stunden netto an den Vortragsfolien für nächsten Dienstag gearbeitet hat, obwohl zwei Mandanten eine subjektiv äußerst schlüssig begründete Drängelei an den Tag legen, ahnt vielleicht, was Feldenkrais sagen wollte.

Durch Selbstgespräche Selbstdisziplin lernen

Selbstmanagement erfordert mehr Disziplin als die finale Vorbereitungsphase eines Hochleistungssportlers auf die Olympischen Spiele. Anfänger im Disziplin-Geschäft arbeiten mit Selbstaffirmationen: Sie machen sich in Selbstgesprächen klar, was sie soeben tun und wozu das gut ist:
“Mit diesen Vortragsfolien erreiche ich Positives für meine eigene Zukunft; die beiden Dränglermandanten dagegen zeigen meinen Fehler in der Vergangenheit auf, ihnen zu wenig deutliche, zeitlich definierte Grenzen gesetzt zu haben. Das ändere ich morgen, nicht heute. Daraus lerne ich wiederum für meine Zukunft: Was durch mich selbst in der nahen Zukunft erreichbar ist, behandle ich vorrangig. Was in der Gegenwart abgearbeitet werden muss und keine A-Aufgabe ist, behandle ich nachrangig. Über beides informiere ich meine Umgebung rechtzeitig und wahrheitsgemäß. Einwänden dagegen begegne ich stets freundlich; ich halte sie für selbstverständlich und für berechtigt – jedenfalls aus der Sicht des anderen.”

Was ist Selbstmanagement?

Durch die geheimnisumwitterte Disziplin Selbstmanagement sind oder werden Individuen kongruent: Ihr Verhalten passt zu ihren Werte, zu ihren Zielen und zu ihrer momentanen Rolle.
Kongruenz bedeutet in der Mathematik Deckungsgleichheit und weist in der Persönlichkeitsstruktur von Selbstmanagern auf unabhängige, gelassene und starke Charaktere hin, die ihre Rollen, Werte, Fähigkeiten und Fertigkeiten kennen und bewusst – auch zum Vorteil ihrer Umgebung – nutzen.
Unrealistische Erwartung an sich selbst, die – auch versehentliche – Beschädigung der Umgebung, das Manövrieren der Kanzlei in die Insolvenz – und mutmaßlich sogar die eine oder andere Krankheit – haben bei jenen Personen überhaupt keine Chance, die Selbstmanagement zur zentralen Lebensdisziplin erheben.

Der Mix macht’s

Erst wenn beide Arten von Macht in einer Person vereint sind, profitieren die Mitarbeiter. Deren Selbständigkeit und Ideen werden gebraucht, gefördert und offensiv angestrebt. Die Führungskraft ist abhängig von der Kooperation der Mitarbeiter, wenn sie gute Ergebnisse erzielen und Arbeitsplätze sichern will.
Die Mitarbeiter sind abhängig von eindeutigen und konsistenten (Alle Vorgesetzten verlangen dasselbe) Anweisungen und Raum für individuelle Kreativität bei der Umsetzung. Ungeübte Führungskräfte müssen zu dieesem Zweck lernen, nur das Ergebnis anzuweisen und NICHT den Weg dorthin.

Macht hat viele Namen

Sobald über eigenen Verhaltensweisen ein Macht-Motiv schwebt, das nicht als unverlangtes Regulativ für andere auftritt, ist die Rede von der berühmten “Macht über sich selbst”.
Jeder Mensch strebt seine persönliche Art von „Macht“ an. Diese individuelle Macht kann z.B. auftreten als

Geltung (im Kollegenkreis)
Selbstbestimmung (im Berufsleben)
Gesundheit (in Verbindung zur Selbstbestimmung)
Autorität (in Führungsfragen der Kanzlei)
Image (im Kollegenkreis)
Geld (auf dem eigenen Konto)
Einfluss (auf Entscheidungen anderer)
Selbstbewusstsein (während eines Auftritts)

Coaching-Übung: Machterhalt als Antrieb

Stellen Sie sich vor: Sie haben Ihren A-Mandanten trotz des laufenden Mandats mit einem Kollegen desselben Rechtsgebiets beim Lunch gesehen.
Um Ihr eigenes Machtgefühl über diese Situation zu halten, werden Sie – ja nach Persönlichkeit, Glaubenssätzen und Denkgewohnheiten – unterschiedliche Dinge tun.
Kreuzen Sie Ihre Lieblingsreaktion an (links): Je nach Typ und Erfahrung werden Sie Ihr Verhalten wieder erkennen:

Buch

Chefsache Anwaltscoaching
Berliner Wissenschafts-Verlag
erscheint am 1. Dezember 2021
E-Book und Hardcover
c.a. 755 Seiten, 89 Euro
(+ Versandkosten NUR bei Versand ins Ausland: 7,95 Euro)

Kapitelübersicht, Leseprobe und Buchbestellung

Autorin

Johanna Busmann, Hamburg
31 Jahre Anwaltstraining, Strategieberatung und Kanzleicoaching – Details

Presse

Der Anwaltscoach hat verwandte Blogbeiträge gefunden

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Anwältinnen und ihre Macht über sich selbst

Anwältinnen und ihre Macht über sich selbst. Wer „Macht über sich selbst“ schon hat, muss sie nicht mehr gegen andere ausüben.

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Kanzleipartner verantworten die Kanzleikultur. Partner verantworten Arbeitsatmosphäre, Umsätze und Mandantenzufriedenheit. Schön wär’s, sagt die Realität.

Organisations-Chaos in Anwaltskanzleien

Organisations-Chaos in Anwaltskanzleien. Anwälte haben ja Kanzleiführung nicht gelernt und unternehmen alles, um den Schlendrian in ihre Kanzlei einzuladen.

Anwälte sind keine Führungspersönlichkeiten

Anwälte sind keine Führungspersönlichkeiten. Energie, Geld, Zeit und Arbeitsplätze kann es kosten, wenn Anwälte sich in Sachen Führung nicht fortbilden.

Vertrauen in der Anwalt-Mandant-Beziehung

Vertrauen in der Anwalt-Mandant-Beziehung: Mandanten sollen die Leistung ihres Anwalts weitertragen. Das tun sie, wenn sie ihrem Anwalt vertrauen.

Karriere-Coaching für Juristen

Love it – Leave it – Change it: Gesundheit bleibt, entsteht oder kommt zurück. Jammern über die Umgebung fällt aus. Buch “Chefsache Anwaltscoaching” – Jetzt bestellen!

Konflikte in Anwaltskanzleien

Ein Konflikt ist eine stärkere, andauernde Spannung zwischen zwei oder mehr Personen (extern) oder Persönlichkeitsteilen (intern), die nicht abhängig ist von einem Sachthema.

Entscheidungen in Anwaltskanzleien

Sogar wer Preise, Marken und Produkte vergleicht, weiß angeblich oft hinterher nicht, wodurch er hauptsächlich entscheidet.
Anwälte treffen 800 Entscheidungen an jedem Arbeitstag.

Inkongruente Anwaltsrollen in der Kanzleiführung

Kongruente Führungskräfte vemeiden Kündigungen, motivieren sich selbst und ihre Mitarbeiter, positionieren eine ganze Kanzlei am Markt und sichern Arbeitsplätze in ihrer Kanzlei.

Hierarchie in der Anwaltskanzlei

“Obwohl man von flachen Hierarchien schwärmt, gibt es diese nicht”, beklagt sich ein Kanzlei-Mitarbeiter. Von einem Zufall ist die Hierarchielüge in Kanzleien weit entfernt.

Anwältinnen und ihre Macht über sich selbst

Wer „Macht über sich selbst“ schon hat, muss sie nicht mehr gegen andere ausüben. Echte Macht schließt stets die „Macht über sich selbst“ ein und kann auf Attacken gegen andere, beleidigte Rückzüge oder eingleisige Befehle verzichten.
Sie ebnet Wege, sichert persönliche Kongruenzen und ermöglicht Verlässlichkeit.

Textauszug aus: “Chefsache Anwaltscoaching”

© Johanna Busmann

Vertrauensverlust durch den Blinden Fleck

Die “Macht über mich” als Bestandteil der Persönlichkeit

Diese Art von Macht erinnerte an die milde Gelassenheit eines lebensklugen Großvaters, der in seinem Schaukelstuhl residierte und – hintergründig seinen Enkeln zulächelnd – alle externen Versuche zunichte machte, ihn an irgendwelchen Energieverlusten zu beteiligen.
Sie fördert Mitarbeiter, hebt gute Laune und hilft, Krankheiten zu vermeiden (auch eigene). Sie ersetzt Reaktion durch Aktion.
Bei glücklichen Verläufen fühlte sich diese Persönlichkeitsbildung an wie “Macht über mich selbst”.

Verpönt: Offene Machtmotive

Offenes Machtstreben ist – gerade in Deutschland? – verpönt und bleibt aus rein ideologischen Gründen negativ konnotiert als “Über andere bestimmen”.
Auch Synonyme des Begriffes “Macht” können einem ideologischen Mobbing ausgesetzt sein. Beispielsweise führt das Streben nach “Erfolg” besonders häufig dann zu gemeinschaftlichem Naserümpfen, wenn der Streber weiblich ist, wie im Beispiel von Rechtsanwältin Dr. B.
In diesem Fall gefällt sich der viel zitierte “Durchschnittsbürger” darin, seine selbstgerechte Missgunst an einem sonnigen Sonntagnachmittag im Stadtpark spazieren zu fahren: “Da, siehst du die? Das ist Frau Berger.
“Die ist doch Anwältin, und für ihre Karriere vernachlässigt die ihr Kinder.”

Individuelle Macht-Definitionen

Jedes beliebige Verhalten hat Machtaspekte.
Diese werden gewöhnlich nicht ausgesprochen, nicht eingestanden und manchmal auch nicht (ein-)gesehen; in der Regel stehen gesellschaftliche Glaubenssätze gegen den lockeren Umgang mit eigenem “Machtstreben”.
Macht gehört zu den hochrangigen inneren Werten eines Menschen und tritt – hier am Beispiel von Führungskräften – in zwei Varianten auf:

  • Macht über andere definiert sich durch die Wirkung auf die Umgebung und zeigt sich durch Über- und Unterordnung. Sie kann Furcht, Unsicherheit und Unselbständigkeit zeigen und bewirken.
  • Macht über mich selbst ist ein Synonym für “Selbstmanagement” und hat mit Befehlen oder Überordnung nichts zu tun. Sie bewirkt – auch in der Umgebung – Krisenfestigkeit, Vertrauen und Orientierung durch lockere und anerkannte Führung.

Der Mix macht’s

Erst wenn beide Arten von Macht in einer Person vereint sind, profitieren die Mitarbeiter. Deren Selbständigkeit und Ideen werden gebraucht, gefördert und offensiv angestrebt. Die Führungskraft ist abhängig von der Kooperation der Mitarbeiter, wenn sie gute Ergebnisse erzielen und Arbeitsplätze sichern will.
Die Mitarbeiter sind abhängig von eindeutigen und konsistenten (Alle Vorgesetzten verlangen dasselbe) Anweisungen und Raum für individuelle Kreativität bei der Umsetzung. Ungeübte Führungskräfte müssen zu dieesem Zweck lernen, nur das Ergebnis anzuweisen und NICHT den Weg dorthin.

Macht hat viele Namen

Sobald über eigenen Verhaltensweisen ein Macht-Motiv schwebt, das nicht als unverlangtes Regulativ für andere auftritt, ist die Rede von der berühmten “Macht über sich selbst”.
Jeder Mensch strebt seine persönliche Art von „Macht“ an. Diese individuelle Macht kann z.B. auftreten als

Geltung (im Kollegenkreis)
Selbstbestimmung (im Berufsleben)
Gesundheit (in Verbindung zur Selbstbestimmung)
Autorität (in Führungsfragen der Kanzlei)
Image (im Kollegenkreis)
Geld (auf dem eigenen Konto)
Einfluss (auf Entscheidungen anderer)
Selbstbewusstsein (während eines Auftritts)

Coaching-Übung: Machterhalt als Antrieb

Stellen Sie sich vor: Sie haben Ihren A-Mandanten trotz des laufenden Mandats mit einem Kollegen desselben Rechtsgebiets beim Lunch gesehen.
Um Ihr eigenes Machtgefühl über diese Situation zu halten, werden Sie – ja nach Persönlichkeit, Glaubenssätzen und Denkgewohnheiten – unterschiedliche Dinge tun.
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Chefsache Anwaltscoaching
Berliner Wissenschafts-Verlag
erscheint am 1. Dezember 2021
E-Book und Hardcover
c.a. 755 Seiten, 89 Euro
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Johanna Busmann, Hamburg
31 Jahre Anwaltstraining, Strategieberatung und Kanzleicoaching – Details

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Kanzleipartner verantworten die Kanzleikultur

Kanzleipartner verantworten die Kanzleikultur. Partner verantworten Arbeitsatmosphäre, Umsätze und Mandantenzufriedenheit. Schön wär’s, sagt die Realität.

Organisations-Chaos in Anwaltskanzleien

Organisations-Chaos in Anwaltskanzleien. Anwälte haben ja Kanzleiführung nicht gelernt und unternehmen alles, um den Schlendrian in ihre Kanzlei einzuladen.

Anwälte sind keine Führungspersönlichkeiten

Anwälte sind keine Führungspersönlichkeiten. Energie, Geld, Zeit und Arbeitsplätze kann es kosten, wenn Anwälte sich in Sachen Führung nicht fortbilden.

Vertrauen in der Anwalt-Mandant-Beziehung

Vertrauen in der Anwalt-Mandant-Beziehung: Mandanten sollen die Leistung ihres Anwalts weitertragen. Das tun sie, wenn sie ihrem Anwalt vertrauen.

Karriere-Coaching für Juristen

Love it – Leave it – Change it: Gesundheit bleibt, entsteht oder kommt zurück. Jammern über die Umgebung fällt aus. Buch “Chefsache Anwaltscoaching” – Jetzt bestellen!

Konflikte in Anwaltskanzleien

Ein Konflikt ist eine stärkere, andauernde Spannung zwischen zwei oder mehr Personen (extern) oder Persönlichkeitsteilen (intern), die nicht abhängig ist von einem Sachthema.

Entscheidungen in Anwaltskanzleien

Sogar wer Preise, Marken und Produkte vergleicht, weiß angeblich oft hinterher nicht, wodurch er hauptsächlich entscheidet.
Anwälte treffen 800 Entscheidungen an jedem Arbeitstag.

Inkongruente Anwaltsrollen in der Kanzleiführung

Kongruente Führungskräfte vemeiden Kündigungen, motivieren sich selbst und ihre Mitarbeiter, positionieren eine ganze Kanzlei am Markt und sichern Arbeitsplätze in ihrer Kanzlei.

Hierarchie in der Anwaltskanzlei

“Obwohl man von flachen Hierarchien schwärmt, gibt es diese nicht”, beklagt sich ein Kanzlei-Mitarbeiter. Von einem Zufall ist die Hierarchielüge in Kanzleien weit entfernt.

Glaubenssätze in der Anwaltskanzlei

Glaubenssätze in der Anwaltskanzlei – Jeder hat sie, diese Glaubenssätze. Jeder handelt danach, und nicht jeder weiß das. Enttarnen. Dann genießen oder flexibilisieren!

  1. Kanzleipartner verantworten die Kanzleikultur

Partner verantworten Arbeitsatmosphäre, Umsätze und Mandantenzufriedenheit. Schön wär’s, sagt die Realität.

Textauszug aus: “Chefsache Anwaltscoaching”

© Johanna Busmann

Panik auf der Titanic: Eine Anwältin lernt den Abflug

Eine Partnerin nimmt ihre Aufgabe ernst

Allein sie habe die Kanzlei in all den Jahren nach vorn gebracht, und ihre beiden Partnerkollegen, jeder 25 Jahre älter als sie, hätten das in vollkommener Passivität gern geschehen lassen.
Am Schluss habe sie in der Kanzlei fast täglich unter Atemnot gelitten, berichtet Rechtsanwältin N. bei ihrem ersten Telefonat mit ihrem Coach.
Sie sei jetzt 38 Jahre alt, und die erste Panikattacke ihres Lebens in der letzten Woche habe sie zum Arztbesuch bewegt. Der habe ihr dringend den Besuch bei einem „Ausstiegscoach“ empfohlen, um ihren Blutdruck von derzeit 191 : 110 langfristig zu normalisieren, ein Magengeschwür dauerhaft zu verhindern und das Durchatmen wieder zu einem Normalzustand zu machen.

Der Don-Quijote-Effekt

„Manche Schlachten sind im Job nicht zu gewinnen. Besser, man erkennt das früh genug – und sucht sich lohnendere Heraus­forderungen.
Der sprichwörtliche „Kampf gegen Windmühlen“ wird gern von Persönlichkeiten wie Rechtsanwältin N. geführt, die sich nicht von Niederlagen entmutigen lassen, in schwierigen Umgebungen gern ihre besonderen Fähigkeiten oder Fertigkeiten unter Beweis stellen und „mit unermüdlichem Eifer ihre Mission verfolgen, die Welt zu einem besseren Ort zu machen.
Ihre Umgebung bewundert sie oft für ihre Willensstärke und ihre Energie (“Wie schaffst du das nur alles?”), ihr Pragmatismus ist oft unerschütterlich, ihr Ehrgeiz immer immens, und ihr Engagement verstärkt sich regelmäßig durch Niederlagen.

Protestantische Glaubenssätze

Diese Niederlagen ändern nichts daran, dass solche Akteure ihr Engagement als “selbstverständlich” betrachten und in der Regel einen protestatantisch-leistungsbezogenen Hintergrund in der persönlichen Biographie aufweisen. Dieser Leistungsbezug führt zu spezifischen Glaubenssätzen, denen die eigene Leistung entscheidender ist als jedes Hindernis: “Wenn ich nur alles richtig mache, schaffe ich auch alles, was ich will”.
Dabei motivieren Fehlerfurcht und die – für jeden Beobachter – irrwitzige Idee, der Außenwelt “nicht zu genügen”, zu wochenlangen Höchstleistungen, die jeden Normalo schon am zweiten Tag in die Knie zwingen.

Niederlagen, Schwächen und Eigenlob: Das “No-Go-Trio”

Wer schon als Kind übermäßige Pflicht- und Zuständigkeitsgefühle kultivierte (häufiger Grund: Verlust oder Pflegebedürftigkeit von engen Bezugspersonen, alleinige Zuständigkeit für kleine Geschwister oder Großes Einmaleins), kann ein gestörtes Verhältnis entwickeln zu

  • Niederlagen (schlecht)
  • Schwächen (peinlich)
  • Eigenlob (stinkt)

Dieses No-Go-Trio darf nicht sein und wird bekämpft, koste es, was es wolle. Dieser Kampf führt die ohnehin bereits überlasteten Personen in immer ehrgeizigere Versuche, eine Umgebung zu „besiegen“ und zu verändern, die nicht durch sie veränderbar ist – wie bei Don Quijote.
Personen mit dieser Biographie beziehen alle Anerkennung der Umgebung aus ihrem überirdisch anstrengenden Alltag. Sie wählen daher gern berufliche Umgebungen, in denen

  • ihr Kampf weitergeht; sie kennen ja nichts anderes
  • ihre vorübergehende Empörung oder Verzagtheit nach Niederlagen unüblich sind, nicht verstanden oder nicht toleriert werden
  • somatische Ausfälle (Magenbeschwerden, Atemnot, Hautausschlag etc.) nicht als Warnsignal für eine Richtungsänderung, sondern als “Störung” gewertet werden.

Narzissmus in Anwaltskanzleien

Die beiden älteren Partner zeigen Symptome einer narzisstischen Störung: Menschen in ihrer Unmgebung sind weniger wichtig als sie. Geld geben statt Empathie. Sich selbst nicht kümmern und Gleichrangigkeit der einzigen Frau im Partnerboard nicht anerkennen.
Solange Narzissmus andere Menschen nicht beschädigt, kann er ein beneidenswerter Antrieb sein: Viele gesunde Anwälte profitieren von ihren narzisstischen Zügen, durch die manche Erfolge überhaupt erst möglich werden: Der Partner zeigt seinen Angestellten, wie Gewinnen geht, der Akquisiteur besticht zukünftige Mandanten durch seinen unwiderstehlichen Charme, und die Rampensau begeistert in einem einzigen Vortrag 200 Behördenmitarbeiter für das Verwaltungsrecht.

  • Info: Der gesunde Narzissmus
    Anwaltliche Führungskräfte mit gesunden narzisstischen Zügen sind machtbewusst und lösungsorientiert; sie können ausgesprochen charismatisch wirken und ihre eigenes strategisches Geschick sinnvoll einsetzen.
    Sie ermöglichen – solange sie selbst im Zentrum stehen – mit leichter Hand eine perfekte Arbeitsatmosphäre.
  • Info: Narzissmus als Krankheit
    Die narzisstische Persönlichkeitsstörung (NPS) ist dagegen eine anerkannte psychische Krankheit. Sie wird im ICD-10 unter dem Code “F 60.8” in der Rubrik “Sonstige spezifische Persönlichkeitsstörungen” geführt und ist auch für Laien daran erkennbar, dass Personen in der Umgebung eines narzisstischen Akteurs wiederholt beschädigt werden: “Der krankhafte Narzissmus zeichnet sich durch einen Mangel an Empathie, Überschätzung der eigenen Fähigkeiten und gesteigertes Verlangen nach Anerkennung aus […]. Narzissten sind stark eingenommen von Fantasien grenzenlosen Erfolgs, Macht, Glanz, Schönheit oder idealer Liebe. Sie glauben von sich, „besonders“ und einzigartig zu sein, verlangen nach übermäßiger Bewunderung und legen ein Anspruchsdenken an den Tag […]. Dazu gehört auch die Erwartung an die Umgebung, automatisch auf eigene Erwartungen einzugehen.”

Korrektur des anwaltlichen Selbstbildes durch Karambolagen

Ein Coach ist gewöhnlich nicht in der Lage zu ermitteln (und in der Regel auch nicht daran interessiert), wodurch ein Selbstbild im Einzelfall entsteht; denn er ist meistens kein approbierter Arzt oder Psychologe.
Ein erfahrener Coach erkennt jedoch Inkongruenzen von Selbstbild und Fremdbild. Er kann erfahrene, erfolgreiche und erstaunlich selbstsicher wirkende Klienten vor sich haben, die von schweren Turbulenzen in ihrem eigenen System heimgesucht werden.
Der Coach löst in diesem Fall absichtliche Karambolagen vor allem zwischen Glaubenssätzen des Klienten und der ihn umgebenden Realität aus, damit der Klient zu Beginn der Arbeit bereits Energie gewinnt.
Der erfolgreichste Energielieferant (welcher das jeweils ist, stellt sich erst im Gespräch heraus) wird fast immer Inhalt einer Hausaufgabe für den Klienten und führt zu einer – anfangs noch zaghaften – Korrektur des Klienten-Selbstbildes:

  • Beispiele:
    “Ich kann das nicht” führt z.B. zu der Coach-Frage: “Wie oft haben Sie es schon versucht?” Auch Selbstbeschränkungen erleben eine Flexibilisierung: “In dieser Region werden solche Honorare nicht gezahlt” zieht die Frage “Für welche Rechtsgebiete gilt das? Woher wissen Sie das?” nach sich, und ein negatives Selbstbild wird kritisch hinterfragt: “Als Frau wird mir das nicht zugestanden” löst die Frage aus: “Was macht Sie sicher? Wie viele Beweise haben Sie selbst erlebt? Wodurch genau erhalten Männer mehr als Sie? Und wie viel mehr?”

Buch

Chefsache Anwaltscoaching
Berliner Wissenschafts-Verlag
erscheint am 1. Dezember 2021
E-Book und Hardcover
c.a. 755 Seiten, 89 Euro
(+ Versandkosten NUR bei Versand ins Ausland: 7,95 Euro)

Kapitelübersicht, Leseprobe und Buchbestellung

Autorin

Johanna Busmann, Hamburg
31 Jahre Anwaltstraining, Strategieberatung und Kanzleicoaching – Details

Presse

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Organisations-Chaos in Anwaltskanzleien

Organisations-Chaos in Anwaltskanzleien. Anwälte haben ja Kanzleiführung nicht gelernt und unternehmen alles, um den Schlendrian in ihre Kanzlei einzuladen.

Anwälte sind keine Führungspersönlichkeiten

Anwälte sind keine Führungspersönlichkeiten. Energie, Geld, Zeit und Arbeitsplätze kann es kosten, wenn Anwälte sich in Sachen Führung nicht fortbilden.

Vertrauen in der Anwalt-Mandant-Beziehung

Vertrauen in der Anwalt-Mandant-Beziehung: Mandanten sollen die Leistung ihres Anwalts weitertragen. Das tun sie, wenn sie ihrem Anwalt vertrauen.

Karriere-Coaching für Juristen

Love it – Leave it – Change it: Gesundheit bleibt, entsteht oder kommt zurück. Jammern über die Umgebung fällt aus. Buch “Chefsache Anwaltscoaching” – Jetzt bestellen!

Konflikte in Anwaltskanzleien

Ein Konflikt ist eine stärkere, andauernde Spannung zwischen zwei oder mehr Personen (extern) oder Persönlichkeitsteilen (intern), die nicht abhängig ist von einem Sachthema.

Entscheidungen in Anwaltskanzleien

Sogar wer Preise, Marken und Produkte vergleicht, weiß angeblich oft hinterher nicht, wodurch er hauptsächlich entscheidet.
Anwälte treffen 800 Entscheidungen an jedem Arbeitstag.

Inkongruente Anwaltsrollen in der Kanzleiführung

Kongruente Führungskräfte vemeiden Kündigungen, motivieren sich selbst und ihre Mitarbeiter, positionieren eine ganze Kanzlei am Markt und sichern Arbeitsplätze in ihrer Kanzlei.

Hierarchie in der Anwaltskanzlei

“Obwohl man von flachen Hierarchien schwärmt, gibt es diese nicht”, beklagt sich ein Kanzlei-Mitarbeiter. Von einem Zufall ist die Hierarchielüge in Kanzleien weit entfernt.

Glaubenssätze in der Anwaltskanzlei

Glaubenssätze in der Anwaltskanzlei – Jeder hat sie, diese Glaubenssätze. Jeder handelt danach, und nicht jeder weiß das. Enttarnen. Dann genießen oder flexibilisieren!

Anwälte sind in der Führungsrolle unsicher

Anwälte sind in der Führungsrolle unsicher; sie haben Führung nicht gelernt und sind dennoch mit dem ersten Tag ihrer Zulassung in der Führungsrolle.

Organisations-Chaos in Anwaltskanzleien

Anwälte haben ja Kanzleiführung nicht gelernt und unternehmen alles, um den Schlendrian in ihre Kanzlei einzuladen, ihn zu hegen und zu pflegen und ihm schließlich die Macht über alle Abläufe, Gedanken und sogar über die Kündigungsbereitschaft der Mitarbeiter übertragen.

Textauszug aus: “Chefsache Anwaltscoaching”

© Johanna Busmann

Organisation und Schlendrian in der Kanzlei

Organisations-Chaos in Anwaltskanzleien

Damit der Schlendrian sich als Gast wohl fühlt, müssen die Gastgeber bestimmte Regeln einhalten; sonst ist er sofort weg.
Der Schlendrian ist ein überzeugter Narzisst: Er beansprucht viel Raum für sich, die Umgebung muss sich seinen Regeln unterordnen und ihn regelmäßiger füttern als ein Tamagotschi, damit er überlebt. Seine Nahrung heißt Bewunderung, während gute Führung und verlässliche Hierarchien ihn verhungern lassen.
Seine Macht verdankt der Schlendrian – auch in dieser Kanzlei – allein seinen Gastgebern, die für ihn wie Brüder im Geiste sind. Sie

  • ersetzen Mitarbeiterführung durch gebrüllte Befehle
  • vermeiden regelmäßiges, ernst gemeintes Lob (stattdessen “Schleimerei bei der Weihnachtsfeier”)
  • vermeiden konstruktive Kritik (stattdessen „Nörgeln im Ärgerstatus“)
  • grüßen nur Richter und gleichrangige Kollegen
  • geben unterschiedliche Anweisungen (“Wann durchstellen?”)
  • transportieren “wie eine Diva” ihren privaten Ärger ins Büro
  • lassen täglich mehrere Stunden lang nach den passenden Akten suchen
  • bewerfen ihre „Sekretärinnen“ kurz vor Feierabend mit „dringenden Fristsachen”[2]
  • beherrschen alle Paragrafen und “haben nie Zeit
  • nutzen Partnersitzungen für Smalltalk (“Keine Entscheidung nach vier Sitzungen”)
  • greifen nicht durch (“unwirsche Begrüßungen von Gästen am Empfang”)
  • dulden Unpünktlichkeit, vor allem die eigene
  • führen selbst ihre Terminkalender (denn keiner kann das außer ihnen)
  • versprechen Schriftsätze “für Donnerstag”, die “zwei Wochen später noch nicht diktiert” sind
  • sprechen und schreiben unverständlich
  • tolerieren nabelfreie T-Shirts und sichtbare Tattoos bei Empfangspersonal
  • hören nicht auf ihre Assistentinnen
  • lassen Aufstiegskriterien für den Partnerstatus der Kollegen im Dunkeln
  • rollen die Augen über den „Zickenkrieg“ im Notariat
  • lassen Mandanten warten
  • dulden Müllsäcke auf dem Kanzleiparkplatz (“Ist da nicht der Hausmeister zuständig?)
  • diktieren – trotz mehrfacher Kritik – nuschelige Texte mit falscher Interpunktion aufs Band
  • wehren sich gegen allwöchentliche Schnittblumenlieferungen

Organisationsfehler sind immer Führungsfehler.

So mancher Probleminhaber möchte das im ersten Telefonat noch nicht zugeben; viel einfacher wäre es für ihn zunächst, wenn Mitarbeiter, Konjunktur oder die bitterböse Online-Präsenz des fiesesten lokalen Mitbewerbers verantwortlich wären für Umsatzrückgänge, Schlendrian oder andere Arten von Kanzlei-Chaos.
Dabei vermutet er heimlich längst – und völlig zu Recht -, dass ein “Organisations-Coaching” bei jenen Persönlichkeiten ansetzt, die diese defizitäre Organisation aktiv (durch Aktion) oder passiv (durch Duldung) ermöglichen und damit verantworten.

Streite fördern das Miteinander, Konflikte behindern es

Offener Streit unter Gleichrangigen ist harmlos, taucht immer wieder mal auf, geht in der Regel auf Meinungsverschiedenheiten zurück und kann durch Verhandlungen beseitigt werden. Konflikte dagegen sind Zündstoff und können schließlich sogar Arbeitsplätze gefährden.

Typisch für Streite:
Schnell in der Gegenwart gelöst; Sachebene tangiert, selbst introvertierte Teammitglieder können durch solche Streite belebt und ermutigt werden, eigene Positionen furchtlos einzubringen.
Geschickte Teamleiter fördern deshalb das Prinzip “hart aber fair”: sachliche Auseinandersetzungen über Streitthemen in Gegenwart aller Teammitglieder.

Typisch für Konflikte:
Mühsam in der “Zeitzone Vergangenheit” gelöst, Beziehungsebene tangiert, Konflikte treten nicht situativ auf, sondern “schwelen” unter der Oberfläche. Sie warten auf eine Möglichkeit, sich zu zeigen und “tarnen” sich zu diesem Zweck gern als Meinungsverschiedenheit.
Sie treten gegenüber einem bestimmten Menschen auf (und gegenüber einem anderen nicht, obwohl der andere dieselbe Meinung vertritt oder dasselbe Verhalten zeigt) und sichern die Macht über ihn, solange der Konflikt selbst nicht durch beide angesprochen wird.
Geschickte Teamleiter bitten immer zum Einzelgespräch und thematisieren den Konflikt nicht in Gegenwart Unbeteiligter.

Konflikte begünstigen den Schlendrian

Alle Konflikte im Verantwortungsbereich einer Führungskraft verantwortet diese Führungskraft, auch wenn sie sie nicht verursacht oder auslöst.
Wenn eine Führungskraft in ihrem Territorium einen Konflikt zwischen Mitarbeitern ungebremst ausbrechen lässt (Mobbing, Intrigen etc.), ist sie in dieser Rolle ungeeignet.

Externalisierung:
Wenn die Führungskraft untrainiert, eitel oder ängstlich ist, wird sie die Verantwortung für diesen Konflikt von sich weisen, denn sie selbst „hat ja nichts gemacht“.

Passivität:
Und damit hat sie leider Recht; sie hat wirklich „nichts gemacht“: Sie reagiert durch Nichteingreifen und verschärft dadurch Konflikte. Durch Nicht-Sehen, Nicht-Eingreifen und durch das Nicht-Nutzen dieses Konflikts zerstört diese Führungskraft Porzellan für immer.

Versprechensbruch:
Wohlklingende Lippenbekenntnisse zerbröseln schneller als sie einst in die Welt gesetzt wurden. Alle müssen das verdauen und reagieren je nach Persönlichkeit und Hierarchiestufe durch Verstummen, Rumschreien oder knallharte Konfrontation.

Positives Ergebnis ist nach einem Tag “Organisations-Coaching” möglich

Wo alle Wahrheiten immer schon locker ausgesprochen wurden, sind erstaunlich schnelle, gemeinsame Entscheidungen denkbar, die jedem nutzen.

Buch

Chefsache Anwaltscoaching
Berliner Wissenschafts-Verlag
erscheint am 1. Dezember 2021
E-Book und Hardcover
c.a. 755 Seiten, 89 Euro
(+ Versandkosten NUR bei Versand ins Ausland: 7,95 Euro)

Kapitelübersicht, Leseprobe und Buchbestellung

Autorin

Johanna Busmann, Hamburg
31 Jahre Anwaltstraining, Strategieberatung und Kanzleicoaching – Details

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Anwälte sind keine Führungspersönlichkeiten. Energie, Geld, Zeit und Arbeitsplätze kann es kosten, wenn Anwälte sich in Sachen Führung nicht fortbilden.

Vertrauen in der Anwalt-Mandant-Beziehung

Vertrauen in der Anwalt-Mandant-Beziehung: Mandanten sollen die Leistung ihres Anwalts weitertragen. Das tun sie, wenn sie ihrem Anwalt vertrauen.

Karriere-Coaching für Juristen

Love it – Leave it – Change it: Gesundheit bleibt, entsteht oder kommt zurück. Jammern über die Umgebung fällt aus. Buch “Chefsache Anwaltscoaching” – Jetzt bestellen!

Konflikte in Anwaltskanzleien

Ein Konflikt ist eine stärkere, andauernde Spannung zwischen zwei oder mehr Personen (extern) oder Persönlichkeitsteilen (intern), die nicht abhängig ist von einem Sachthema.

Entscheidungen in Anwaltskanzleien

Sogar wer Preise, Marken und Produkte vergleicht, weiß angeblich oft hinterher nicht, wodurch er hauptsächlich entscheidet.
Anwälte treffen 800 Entscheidungen an jedem Arbeitstag.

Inkongruente Anwaltsrollen in der Kanzleiführung

Kongruente Führungskräfte vemeiden Kündigungen, motivieren sich selbst und ihre Mitarbeiter, positionieren eine ganze Kanzlei am Markt und sichern Arbeitsplätze in ihrer Kanzlei.

Hierarchie in der Anwaltskanzlei

“Obwohl man von flachen Hierarchien schwärmt, gibt es diese nicht”, beklagt sich ein Kanzlei-Mitarbeiter. Von einem Zufall ist die Hierarchielüge in Kanzleien weit entfernt.

Glaubenssätze in der Anwaltskanzlei

Glaubenssätze in der Anwaltskanzlei – Jeder hat sie, diese Glaubenssätze. Jeder handelt danach, und nicht jeder weiß das. Enttarnen. Dann genießen oder flexibilisieren!

Anwälte sind in der Führungsrolle unsicher

Anwälte sind in der Führungsrolle unsicher; sie haben Führung nicht gelernt und sind dennoch mit dem ersten Tag ihrer Zulassung in der Führungsrolle.

Empathie in der Kanzleiführung

Empathie ist die Fähigkeit, sich in Gedanken- und Gefühlswelten eines anderen Menschen hinein zu versetzten: Verstehen, motivieren oder bestmöglich begleiten.

Anwälte sind keine Führungspersönlichkeiten

Natürlich nicht. Woher auch? Anwälte kommen aus der Universität, und manche von ihnen glauben etliche Jahre lang, Rechtswissen und das Beherrschen der Juristischen Methodik seien für ihren Erfolg maßgeblich.
Diese Annahme kann Energie, Geld, Zeit und Arbeitsplätze kosten.

Textauszug aus: “Chefsache Anwaltscoaching”

© Johanna Busmann

Führungsverantwortung von Anwälten

Wer Führungskraft ist, muss führen.

Im Anwaltsgehirn erreicht das Areal „persönliche Verantwortung” für Rückschläge, Arbeitsplatzverlust, schlechte Stimmung oder Umsatzrückgang in der eigenen Kanzlei direkt nach Berufseintritt naturgemäß – und unverschuldet – gerade einmal die Größe eines Stecknadelkopfes.
Manche Anwälte geben ein paar Jahre später – zur großen Erleichterung von Mandanten und Mitarbeitern – das Dogma der Rechtskenntnis als erstem Qualitätsmerkmal zwar auf, andere jedoch torpedieren noch zwanzig Jahre nach Berufseintritt durch eigene Aktionen (z.B. unklare Anweisungen, nicht kontrollierte Delegation etc.) oder durch angebliche Passivität (z.B. Duldung, Nichtstun, Wegschauen) Erfolge in der Kanzleikultur.

Führung ist eine A-Aufgabe

Das heißt: Alles andere kann warten. Neben der Akquise und den gerichtlichen Fristsachen gehört die Mitarbeiterführung zu den drei A-Aufgaben innerhalb einer Anwaltskanzlei.
Wer das anders einordnet, produziert Zeit-, Geld-, Image- und Gesundheitsverluste bei sich selbst und in seiner Umgebung.
Aus A-Aufgaben könne man nichts delegieren, sagt die “reine Lehre”. Ganz stimmt das nicht: Ein Kanzleiinhaber kann einen Teil seiner Chefrolle durchaus erfolgreich an eine externe Führungskraft delegieren – unter zwei Voraussetzungen:

  • Er kontrolliert ihre Arbeit.
  • Die neu eingestellte Person ist führungserfahren und empathisch

Folgenlose Wünsche durch folgenreiche Ziele ersetzen

Führen kann jeder lernen, sobald er das wünscht. Der erste Schritt dorthin: Folgenlose Wünsche in einer Anwaltskanzlei werden – zum Beispiel durch einen Coach – umgehend durch folgenreiche Ziele ersetzt.
Wenn ein Anwalt seine Chefrolle erlernen möchte, besucht er – sobald die Kanzleistrategie steht – ein gutes Führungsseminar, und nach ein paar Wochen strammer Übung kann er führen. Wenn das Führungsseminar gut war, lernt er auch viel über die Verantwortung für Arbeitsplätze, Arbeitsatmosphäre und Arbeitseffizienz in seiner Führungsrolle – und wie er diesen Aufgaben jederzeit gerecht wird.
Falls er in der Übungszeit – und vor allem danach – viel Feedback einholt und den Ratschlägen seiner beruflichen Umgebung sowie den erlernten Führungsgrundsätzen für immer folgt, wird er richtig gut.

Der “Blinde Fleck” ist eine Wahrnehmungsschwäche

Ja, den Begriff “Blinder Fleck” kenne er. Man selber würde, so erklärt er den Begriff korrekt, eine unbewusste Angewohnheit oder sogar ein Persönlichkeitsanteil gar nicht bemerken – im Unterschied zur Umgebung. Und ja, ganz offensichtlich sei das bei ihm genauso.
Das sei für ihn “wirklich schwer auszuhalten”.

Hintergrund:
Mediziner erklären den “Blinden Fleck” als normale Funktion des Auges, durch die man vorübergehend nichts sieht.
Psychologen dagegen verstehen den “Blinden Fleck” als eine Eigenschaft oder ein Persönlichkeitsmerkmal eines Menschen, die dieser nicht selbst wahrnehmen kann oder möchte, während die Umgebung “lange schon Bescheid weiß” – und sogar massiv unter ihr leiden kann.

Was begünstigt das Scheitern von Führungskräften?

Woran Manager scheitern, ermittelt die “Derailment”-Forschung des Osnabrücker Wirtschaftspsychologen Prof. Dr. Uwe P. Kanning:

Defizitäre Managementskills (ineffektiv entscheiden, planen, beratschlagen)
Die Betroffenen sind intellektuell und fachlich mit der Lösung ihrer Aufgaben überfordert. Sie planen zu kurzfristig, schieben wichtige Entscheidungen vor sich her und umgeben sich mit den falschen

Autoritärer Führungsstil (andere einschüchtern, einschränken)
Sie verbreiten Angst und Schrecken unter ihren Mitarbeitern und wollen trotz ihrer fachlich-intellektuellen Defizite alles persönlich kontrollieren. Den Mitarbeitern bleibt kaum Entscheidungsspielraum und natürlich traut sich niemand, die Entscheidungen der Vorgesetzten offen zu kritisieren.

Soziale Inkompetenz (Distanz, Arroganz, Beziehungsschwäche)
Es fällt ihnen schwer, tragfähige Beziehungen aufzubauen. Stattdessen halten sie sich durch distanziertes und arrogantes Auftreten die Leute vom Leib. Konflikte lassen sie regelmäßig eskalieren.

Persönlichkeitsschwächen (impulsiv, rigide, defizitär)
Sie sind impulsiv, rigide, agieren launisch und unberechenbar (oft nach Tagesform oder “Stimmung”), können ihr eigenes Verhalten nicht angemessen reflektieren und rasten deshalb aus bei ehrlichem Feedback. Mitarbeiter und sogar Kollegen haben Angst vor ihnen.

Persönlichkeitsstörungen (Narzissmus, Machiavellismus, Psychopathie)
Die sogenannte „dunkle Triade“ bezeichnet Symptome, die in ihrer krankhaften Ausprägung eine psychotherapeutische bzw. psychoanalytische Behandlung indizieren und den geringen Selbstwert der Akteure auszugleichen haben. Kranke Personen mit den Triade-Symptomen schädigen wiederholt ihre Umgebung und fallen dadurch auf, dass sie das nicht bedauern.
Anm.: Auch gesunde, selbstbewusste Führungskräfte tragen Teile dieser Symptome in sich, allerdings ohne dadurch ihre Umgebung zu beschädigen.

  • Narzissmus: Der Narzisst hat ein massiv übersteigertes Selbstbild, das zur Selbstüberhöhung führt. Er neigt zu physischer oder psychischer Gewalt, wenn ihm diese jemand streitig machen will. Das Prinzip “Siegen” steht über dem Prinzip “Gewinnen”, und Menschen werden danach beurteilt, ob sie den Narzissten bewundern oder nicht[6]. Wer ihn nicht bewundert, fällt durch.
  • Machiavellismus: Der Macchiavellist sieht Menschen als Schachfiguren in einem Spiel, das allein seinem eigenen Fortkommen gilt. Beziehungen werden angepeilt und aufgenommen zu Menschen, die einen “weiterbringen” und erlöschen, wenn sie nicht mehr “nützlich” sind.
  • Psychopathie: Der Psychopath empfindet keine Empathie für andere, bewertet soziale Verantwortung als verzichtbar und kennt weder schlechtes Gewissen noch Schuld. Charmant wickelt er Mitarbeiter, Kollegen, Lieferanten und Kunden um den Finger und belässt es überall bei oberflächlichen Beziehungen. Unterschiedliche private Partner trennen sich von ihm mit derselben Begründung: “Ich kam nicht an ihn ran.”

Maßnahmen gegen schlechte Führung

Nach einer Studie gibt es vier kulturelle Bedingungen für gute Führung. Als entscheidend ermittelte die Studie,

  • wie Führung und Selbstbild der Führungskräfte auf den Arbeitsalltag einwirken
  • welche Anreizsysteme für Führungskräfte etabliert sind
  • ob schlechte Führung konsequent geahndet wird
  • ob es eine offene und transparente Feedbackkultur

Kanzleien ahnden schlechte Führung nicht – und sorgen nicht für gute…

Ein Anwalt kommt zu Führungsaufgaben wie einst die Jungfrau zum Kinde: Keiner hat ihn vorbereitet, er hatte es nicht beantragt, und mit den Folgen muss er weitgehend allein fertig werden.
Da es in Kanzleien weder einen Anreiz für gute Führung noch Strafen für schlechte gibt und Anwälte für Führungsaufgaben nicht ausgebildet werden, können sie ihre A-Aufgaben[9] nicht (er-)kennen und missachten sie – oft versehentlich. Dass sie dadurch Arbeitsplätze gefährden, können sie in der Regel nicht selbst überschauen.
Führung wird in Kanzleien behandelt wie eine eher ungeliebte Zusatzaufgabe, die von nicht ausgebildeten, ehrenamtlichen Akteuren neben deren Tagesgeschäft erledigt wird.
Entsprechend niederschmetternd sind bisweilen die Ergebnisse für Motivation, Mandantenservice, Selbstbestimmung und psychische Gesundheit der Mitarbeiter in Kanzleien.

Buch

Chefsache Anwaltscoaching
Berliner Wissenschafts-Verlag
erscheint am 1. Dezember 2021
E-Book und Hardcover
c.a. 755 Seiten, 89 Euro
(+ Versandkosten NUR bei Versand ins Ausland: 7,95 Euro)

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Kanzleikultur einrichten

Unternehmenskultur entsteht und erweitert sich aus den Folgen aller Entscheidungen, die im Anwaltsunternehmen jeden Tag getroffen werden – durch jeden.