Textauszug aus: „Chefsache Anwaltscoaching“

© Johanna Busmann

Zeitmanagement als (Selbst-) Führungsaufgabe

Effizienter Umgang mit der Zeit

Wer als Kanzleichef sich selbst, seine Kanzleistrategie, sein Alltagsverhalten und vor allem sein eigenes Denken kritisch unter die Lupe nimmt, könnte – u.a. durch einen effizienten Umgang mit der Zeit – erlernen, alle Arbeitsplätze in der Kanzlei sowie die Gesundheit aller Mitarbeiter zu sichern.

Herkömmliches Zeitmanagement ist in Anwaltskanzleien ineffizient – Fünf Gründe:

1. Herkömmliches Zeitmanagement verschleiert den Urheber von Zeitnot
Herkömmliches Zeitmanagement behauptet, „Zeit“ sei das Problem, das man „managen“, einteilen, einsparen, neu ordnen, freihalten oder umorganisieren müsse, und zwar genau 1440 Minuten lang pro Tag.
Seit es Zeitmanagement als Lerndisziplin gibt, gibt es auch „Zeitpuffer“, „Zeitdiebe“ und „Zeitplanbücher“, die den Eindruck erwecken, Zeit sei ein wildes Tier, das man auf jeden Fall zu bändigen hätte. Anwälte haben spätestens dadurch die nicht besonders hilfreiche Vorstellung, ein anderer als sie selbst verursache ihre Zeitnot, und dieser andere sei ihr „Gegner“.
Um das wilde Tier zu bändigen, legen sie Fallen aus, schlagen sich Nächte um die Ohren und rennen mit richtig schwerem Marschgepäck von einem verlorenen Kampf zum nächsten.

2. Herkömmliches Zeitmanagement beginnt erst, wenn das Mandat schon in der Kanzlei ist.
Das ist viel zu spät. Strategisches Zeitmanagement dagegen untersucht, ob die Mandatsanfrage zum Kanzleiziel passt und demnach auch, ob der (neue) Mandant z.B. einen zum Kanzleiziel passenden Weiterempfehlungsradius hat, zum angebotenen Rechtsgebiet passt oder ein zur Strategie passendes, neues Feld eröffnet.
Nur dann wird die Zugangsbeschränkung aufgehoben, denn nur dann bringt die investierte Zeit das erwünschte Ergebnis.

3. Herkömmliches Zeitmanagement verbindet Aufgabe, Zeit und Tempo
Zeitmanagement misslang stets besonders deutlich unter der Flagge „Beschleunigung“. Dieses Wort suggeriert, man könne das eigene Erledigungstempo „nach oben korrigieren“, indem man eigene Aufgaben in Verbindung zu einer zeitlichen Investition festlege.
Diese Legendenbildung ging gründlich schief: Denn je mehr Aufgaben „geplant“ wurden, desto stärker fühlten sich die Planer überrumpelt von „überraschenden“ und nicht geplanten Anforderungen im Arbeitsalltag.
Diese wurden fortan „Störer“ oder „Zeitdiebe“ genannt, um klar zu machen, wer in diesem Spiel der (natürlich externe) Spielverderber ist.

4. Herkömmliches Zeitmanagement vermeidet Langsamkeit
Zeitmanagement unter der Flagge „Langsamkeit“ dagegen war bislang das Privileg der Pausierenden. „Hä? Wieso eigentlich?“ fragten externe Bewunderer der vollständigen Gelassenheit aller Gehirne im Pausenmodus und hörten anwaltliche Erläuterungen: „Fristen sind doch auch nicht langsam“ oder „Der Mandant will’s ja schnell“.
Schon klar: langsam ist sicher nicht generell besser als schnell, aber eben auch nicht generell schlechter.
Immerhin kommt laut Sprichwortkiste derjenige sogar schneller an, der langsamer geht; das gilt sogar iin der Freizeit:
Ein effizienter Gegenentwurf zum grund-gruseligen „Power-Chillen“ unserer Zeit wäre dringend notwendig. Auch nach einmaligem „Um-Die-Ecke-Denken“ in Kanzleien könnte längst aufgefallen sein: „Ein langsamer Teamarbeiter sorgt für Stabilität und Genauigkeit, wenn ihm die richtigen Aufgaben zugeteilt werden“.
Wartezeiten, Wiederholungen und Rücksicht auf das individuelle Tempo der Mitarbeiter können deutlich produktiver sein als jede vordergründige Tempoverschärfung.

5. Herkömmliches Zeitmanagement ist eine rein visuelle Methode
Visuell wahrnehmende Menschen sind die einzigen, die überhaupt Tabellen, Gebrauchsanleitungen, Beipackzettel, Formulare und anwaltliche Schriftsätze aushalten – und manchmal sogar durchlesen -, ohne sofort Erwachsenen-Akne zu kriegen.
Auditive Rezipienten nehmen dagegen ihre Umgebung durch Hören und Kinästheten durch Fühlen (innen) oder Tasten (außen) wahr.
Diese beiden Wahrnehmungstypen sind automatisch überfordert mit Tabellen, vielen zeitgleich auftauchenden Farben, herkömmlichen Kalendern, eng geschriebenen Texten und Uhren, die mehr als die Uhrzeit anzeigen.
Beide haben wenig Erfahrung darin, Comics lustig zu finden oder während eines eigenen Vortrags auf die Uhr zu „schauen“ (Beide Typen überziehen ihre Präsentationszeiten schlimmer als früher Thomas Gottschalk seine Sendungen), und beide haben – noch – kein Zeitmanagement-System zugeschnitten auf ihre Wahrnehmungspräferenz.

Effizientes Zeitmanagement ist an Rollen gekoppelt

Ein Anwalt, der ehrlich ist mit sich selbst, stellt fest: Ausschließlich in Rollen, die er nicht mag oder nicht beherrscht, gerät er in Zeitnot.
Tolle Rollen lösen selten Zeitnot aus, ätzende immer: Ein gewiefter Aktenanalytiker kann vier Stunden über einer transportrechtlichen Detailfrage brüten, ohne je in Zeitnot zu geraten. Er wird dabei ein effizientes, zeitnahes Ergebnis, das Mandantenzufriedenheit und Akquise gleichermaßen beflügelt, herbeiführen.
Wenn am nächsten Tag seine Assistentin wegen einer Führungsfrage etwas wissen will, schaut er dagegen nach zwei Minuten nervös auf die Uhr: Er mag die Rolle des Chefs nicht und füllt sie daher nur ineffizient aus: In der Rolle des Chefs empfindet er bereits nach zwei Minuten Zeitnot.

Ungeliebte Rollen komplett umstrukturieren

Wer in einer ungeliebten Rolle wiederholt in Zeitnot gerät, muss diese Rolle umstrukturieren: Er hat Teile davon zu delegieren und andere Teile neu zu strukturieren.
Führungsaufgaben sind A-Aufgaben und deshalb nicht delegierbar, außer an andere Führungskräfte.
Ein Anwalt, der in Führungsrollen in Zeitnot gerät, wird entweder eine Büroleiterin einstellen oder Führung selber so lernen, dass seine Mitarbeiter Eigeninitiative wagen. Vermutlich würde dieser Anwalt die Arbeitsplatzbeschreibungen seiner Assistentinnen und angestellten Anwälte neu (oder erstmals) erstellen (lassen), alles Organisatorische sowie Standardschriftsätze, Recherche, Datenerfassung, Materialbeschaffung etc. an sie delegieren und ansonsten feste Rückrufzeiten einrichten, die er natürlich einhält.
Tätigkeiten in der von ihm geliebten Rolle sollte er dagegen noch ausdehnen, sofern das mit dem langfristigen Kanzleiziel kompatibel ist.

Textauszug aus: „Chefsache Anwaltscoaching“

© Johanna Busmann

Schwierige Anwälte und ihre schwierigen Mandanten

Schwierige Mandanten werden durch Anwälte schwierig

Nach dem Motto „Der Mandant steht bei uns im Mittelpunkt, also immer im Weg“ vergaben Anwälte Anfang der 90er Jahre – da hieß Kanzleimarketing noch „Umzugsanzeige“ – an ausgewählte Mandanten Termine für eine Audienz bei sich selbst.
Um die Jahrtausendwende folgte eine zweite Arroganzoffensive von Anwälten mit der fragwürdigen Botschaft „Der Mandant nervt.“
Auch wenn heute viele Anwälte klüger geworden sind in der Bewertung der Rolle ihrer Geldgeber, gelten Mandanten bisweilen innerhalb der Kanzleiorganisation als ein „notwendiges Übel“, durch das

• besonders unnütze Informationen besonders ausschweifend besprochen werden
• jeden Montag Schnittblumenlieferungen nötig werden
• sogar Rückrufversprechen eingehalten werden müssten.

Dreiste Problemverschiebung

Für den zahlenden Probleminhaber ist diese Verkehrung der Rollen immer wieder dreist: Er hat schließlich das Problem, nicht sein Anwalt.
Historisch profitierten Mandanten kurz vor der Jahrtausendwende von einem gesellschaftlichen Phänomen: Die Servicefeindlichkeit von Anwälten traf auf ein erstarkendes „WorldWideWeb“. Plötzlich konnten Mandanten klammheimlich Anwälte und Kanzleien miteinander vergleichen – und taten das auch! Mit anderen Worten:

Mandanten entdeckten ihre Kundenrechte:
Der plötzlich „mündige“ Mandant kritisiert seinen eigenen Anwalt, er zweifelt an, er attackiert, er verstummt, er liefert unpünktlich seine Unterlagen, neigt zu hektischer Telefonitis, findet alles „zu teuer“, attackiert die Assistentin, will Fremdworte erklärt kriegen, schreibt böse Sachen in Bewertungsportale, er hält die Wahrheit zurück, verlangt einen Parkplatz, er macht seine Hausaufgaben nicht, drängelt sich vor, vergleicht Anwälte klammheimlich untereinander, erscheint ungeduscht, zu spät, unangemeldet oder gar nicht zum Gespräch, er hält sich nicht an das abgesprochene Vorgehen – und er zahlt unpünktlich oder gar nicht.

Anwälte hassen ihren Lieferantenstatus

Dass Mandanten sich vor mehr als 25 Jahren als „Kunden“ zu begreifen begannen, führte überall dazu, dass Anwälte sich als „Lieferanten“ ihrer Mandanten verstehen mussten, um im Wettbewerb mitzuhalten.
Im Coaching werden sie deshalb ermuntert, ihre eigenen Kunden- und Lieferantenbeziehungen zu untersuchen:

Was die sieben originär „schwierigen“ Typen brauchen.

Etwa 90 % aller Mandanten werden durch schwierige Anwälte erst richtig unangenehm. Die restlichen 10 % teilen sich in sieben Mandantengruppen auf, die originär (also schon vor dem Besuch eines Anwalts) als schwierig gelten.
Allen sieben Mandantengruppen gegenüber kann der Anwalt selbst erfolgreich als Coach auftreten (beim 7. Typus durch Vertragskündigung), die ersten sechs mit Kommunikationsmethoden am Beispiel „Arbeitsrecht“:

Der Erfolgsmensch
Für ihn steht der Reiz des Neuen im Vordergrund. Er hat seine Kündigung äußerlich schon überwunden und ist bereits im Kopf mit der Zukunft beschäftigt.
Ihn haut so schnell nichts um. Er zeigt Frust und Verzweiflung nie nach außen, da beides mit seinem Selbstbild kollidiert.
Er kompensiert diese Kollision gern durch besonders forderndes und ungeduldiges Auftreten. Seine Arbeit ist – wie er selbst – unersetzlich und wurde durchgängig zu wenig gewürdigt: „Perlen vor die Säue“!
Er würde seine Kündigung gern als „Betriebsunfall der Geschichte“ sehen und so schnell wie möglich hinter sich lassen.

Der Zweifler
Er hinterfragt alles, was andere und er selbst tun, und das macht er ziemlich leise. Im kompliziertesten Fall äußert er seine Zweifel gar nicht.
Er hat oft hohe innere Dialoge, von denen die Umgebung nichts mitbekommt; durch passiv-aggressive Strömungen hält er sich selbst klein, denn echte Größe ist ihm unheimlich.
Er zweifelt eher an sich selbst als an der Strategie seines Anwalts, obwohl er expressis verbis nur letztere zaghaft kritisch hinterfragt. Er strebt den inneren Opferstatus unbewusst an, um sich zu erleichtern; er wirkt oft anklagend und wenig verantwortungsbewusst.

Der Angsthase
Er ist innerlich oft sachorientiert und durch ein Ereignis (Kündigung) aus der Bahn geworfen; Furcht ist sein Überlebensmuster in unbekannten Situationen; sie vergeht schnell wieder, wenn die Situation übersichtlich wird.

Der Besserwisser
Er ist nicht zufällig der Intimfeind von Anwälten, denn diese sind ja selbst Besserwisser! Bei der Terminvergabe sagt er schon im ersten Telefonat: „Viel Zeit brauchen wir dafür nicht. Halbe Stunde reicht.“ Er kommt mit dem Schönfelder unter dem Arm zur Besprechung; drei post-it Zettel schauen aus dem dicken roten Buch, und er sagt: „Ich habe Streit mit dem Nachbarn, und ich habe schon mal die Paragraphen heraus gesucht, die für uns von Belang sind“.
DAS ist das Drehbuch zur Anwaltsvariante von „Nightmare on Elm Street“ mit eingebauter Höchststrafe für den Diktums-Diebstahl direkt aus der Anwaltssprache („für uns von Belang“).

Der Sicherheitsfanatiker
Er hat lieber einen sicheren Zweifel als eine unsichere Wahrheit! Der Sicherheitsfanatiker ist komplett am Boden nach einer Kündigung. Er greift nach jedem Strohhalm, der ihm „Restsicherheit“ verschaffen könnte und saugt alles auf, worauf er sich verlassen kann. Die Kündigung bewirkt nackte Panik und noch größere Hoffnung auf irgendein Sicherungsseil.
Er braucht Eckdaten, sichere Grenzen, gehaltene Versprechen und 100 % glaubhafte Aussagen seines Anwalts. Wenn etwas nicht ganz sicher ist, erklären Sie ihm das so: „Mit einer Sicherheit von etwa 70 % wird das passieren. Bei den anderen 30 % gehen wir einen anderen Weg, nämlich….“.

Der Aggressive
Schon am Telefon macht er klar, wer hier was zu sagen hat: <strong>Er.</strong> Der Aggressive sagt oft seinen Namen nicht und will sofort zum Anwalt durchgestellt werden.
Wenn die Assistentin nach seinem Namen fragt, brüllt er sie an: „Das geht Sie nichts an! Sofort durchstellen!“
Er greift Assistentinnen an und ist beim Anwalt zunächst lammfromm. Durch die unterschiedliche Behandlung von Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchien gleicht er seinen schwachen inneren Status aus.
Doch auch beim Anwalt will er Regeln nicht akzeptieren. Er giftet auch den Anwalt an: „Was? Dienstag sind Sie schon wieder in Urlaub? Wann arbeiten Sie überhaupt?“
Er vorenthält dem eigenen Anwalt gern Informationen, die seine Grandiosität torpedieren und ist oft innerlich klein und voller Gram und Scham.

Der Missionar
Der Missionar ist unter allen Querulanten-Mandanten der mit den deutlichsten Symptomen für eine psychische Erkrankung und deshalb der Einzige der sieben „organisch schwierigen“ Typen, der bei Anwälten mit einer einigermaßen ausgewogenen Ressourcenpolitik lieber nicht Mandant werden sollte.
Schwer vorstellbar, dass er eines Tages denselben Regeln folgt wie andere Mandanten neben ihm. Der Missionar ist nämlich einfach zu gut für diese Welt, und diese Art von Güte ist maximal eng an seine Selbstüberschätzung gekoppelt.
Ungefragt, übergriffig und stets mit autoritärer Attitüde macht er sich zum Fürsprecher anderer, die – so seine Legende – ohne ihn verloren wären:
Der Missionar muss aufgrund seines maximal erdnussgrossen Selbstbewusstseins seine unverzichtbar grandiose Außenwirkung betonen („Ohne mein Projekt wäre die ganze Stadt längst in die Hände von Immobilienspekulanten gefallen“).
Dieses grandiose Selbstbild bröckelt sofort, wenn er tun soll, was andere sagen.
Ein Missionar sieht und hört alles in Relation zu seinen Interessen, Rechten, Leistungen und seiner selbst gewählten „Mission“. Er duldet für sein Anliegen keinen Aufschub („Zu wichtig“) und bestreitet das Existenzrecht gleichrangiger Vertreter eines anderen Anliegens („Zu unwichtig“).
Er erwartet besondere Beachtung und schließt für sich den Aufenthalt in einem Wartezimmer aus. Er bricht das Telefonat ab, wenn er nicht sofort durchgestellt wird und spricht selbstverliebt von sich im Plural („Unsere“ Ziele), sobald der Anwalt versucht, sein individuelles Ziel zu ermitteln.
Er erwartet, dass gerade jene seinen Namen kennen, denen er sich noch nicht vorgestellt hat, und er stellt sich nur jenen Personen selbst vor, die er für einigermaßen gleichrangig hält.

Textauszug aus: „Chefsache Anwaltscoaching“

© Johanna Busmann

Selbstmanagement in der Anwaltskanzlei

„Nur wenn du weißt, was du tust, kannst du tun, was du willst.“

Moshé Feldenkrais hat mit dieser Erkenntnis weltweit erstrebenswert gemacht, dass jeder seine bis dahin verborgenen Impulse, Fähigkeiten und Fertigkeiten (er-)kennt, achtet und weiter entwickelt.
Dadurch wurde er zu einem oft ziterten Selbstmanagement-Papst.

Beispiel:
Wer erstmals in seinem Anwaltsleben nach bewusster Entscheidung drei Stunden netto an den Vortragsfolien für nächsten Dienstag gearbeitet hat, obwohl zwei Mandanten eine subjektiv äußerst schlüssig begründete Drängelei an den Tag legen, ahnt vielleicht, was Feldenkrais sagen wollte.

Durch Selbstgespräche Selbstdisziplin lernen

Selbstmanagement erfordert mehr Disziplin als die finale Vorbereitungsphase eines Hochleistungssportlers auf die Olympischen Spiele.
Anfänger im Disziplin-Geschäft arbeiten mit Selbstaffirmationen: Sie machen sich in Selbstgesprächen klar, was sie soeben tun und wozu das gut ist:

Selbstgespräch:
„Mit diesen Vortragsfolien erreiche ich Positives für meine eigene Zukunft; die beiden Dränglermandanten dagegen zeigen meinen Fehler in der Vergangenheit auf, ihnen zu wenig deutliche, zeitlich definierte Grenzen gesetzt zu haben. Das ändere ich morgen, nicht heute. Daraus lerne ich wiederum für meine Zukunft: Was durch mich selbst in der nahen Zukunft erreichbar ist, behandle ich vorrangig. Was in der Gegenwart abgearbeitet werden muss und keine A-Aufgabe ist, behandle ich nachrangig. Über beides informiere ich meine Umgebung rechtzeitig und wahrheitsgemäß. Einwänden dagegen begegne ich stets freundlich; ich halte sie für selbstverständlich und für berechtigt – jedenfalls aus der Sicht des anderen.“

Was ist Selbstmanagement?

Durch die geheimnisumwitterte Disziplin Selbstmanagement sind oder werden Individuen kongruent: Ihr Verhalten passt zu ihren Werte, zu ihren Zielen und zu ihrer momentanen Rolle.
Kongruenz bedeutet in der Mathematik Deckungsgleichheit und weist in der Persönlichkeitsstruktur von Selbstmanagern auf unabhängige, gelassene und starke Charaktere hin, die ihre Rollen, Werte, Fähigkeiten und Fertigkeiten kennen und bewusst – auch zum Vorteil ihrer Umgebung – nutzen.
Unrealistische Erwartung an sich selbst, die – auch versehentliche – Beschädigung der Umgebung, das Manövrieren der Kanzlei in die Insolvenz – und mutmaßlich sogar die eine oder andere Krankheit – haben bei jenen Personen überhaupt keine Chance, die Selbstmanagement zur zentralen Lebensdisziplin erheben.

Selbstmanagement macht die Manipulation anderer Menschen unnötig

Bewusst gesteuerte Prozesse im eigenen Gehirn sorgen endlich für eine so effektive Selbstmanipulation, dass die Manipulation anderer Individuen selbst dann unnötig wird, wenn man sie bislang versehentlich betrieben hatte. Selbstmanagement

• stellt und beantwortet individuelle Machtfragen
• löst bewusstes Handeln und Nicht-Handeln aus
• unterscheidet trainierte von untrainierten Menschen
• stellt Tun und Unterlassen auf dieselbe Stufe
• strebt sämtliche Folgen eigenen Handelns offensiv an, lange bevor sie eintreten
• führt zum Erreichen vieler täglicher Mini-Ziele

Gehirntrolle als Gegner von Selbstmanagement

Gehirntrolle sind – vor allem unter ihrem Taufnamen „Innerer Schweinehund“ – der Sand im Getriebe der Selbstbestimmung, Sparringspartner der inneren Schweinehunde und Intimfeinde konkreter Lebensziele.
Diese hauptberuflichen Vollbremser besuchen längst nicht jeden und erscheinen nur auf persönliche Einladung:
Ausgerechnet der Boss höchstpersönlich hat sie zuerst gut gebrieft und ihnen anschließend die freundliche Genehmigung zum Einnisten in den frontopolaren Cortex (Entscheidungsareal im Gehirn) erteilt.

Wie kriegt man sie wieder weg?
Einmal eingeladen, sind sie hartnäckiger als Filzläuse. Sie ignorieren alle Haus-, Kontakt- und Rückkehrverbote und adeln die Welt willenloser, fauler und disziplinferner Gehirnbesitzer durch Applaus. Dadurch sind sie in dieser Peergroup so beliebt.

• Sie ziehen erst wieder aus, wenn ihr Wohnungsgeber seinen wohlverdienten Applaus dauerhaft von woanders bezieht und so selbstbewusst geworden ist, dass er seine ehemaligen Bremser nicht mehr braucht.

Textauszug aus: „Chefsache Anwaltscoaching“

© Johanna Busmann

Organisation und Schlendrian in der Kanzlei

Organisations-Chaos in Anwaltskanzleien

Damit der Schlendrian sich als Gast wohl fühlt, müssen die Gastgeber bestimmte Regeln einhalten; sonst ist er sofort weg.
Der Schlendrian ist ein überzeugter Narzisst: Er beansprucht viel Raum für sich, die Umgebung muss sich seinen Regeln unterordnen und ihn regelmäßiger füttern als ein Tamagotschi, damit er überlebt. Seine Nahrung heißt Bewunderung, während gute Führung und verlässliche Hierarchien ihn verhungern lassen.
Seine Macht verdankt der Schlendrian – auch in dieser Kanzlei – allein seinen Gastgebern, die für ihn wie Brüder im Geiste sind. Sie

• ersetzen Mitarbeiterführung durch gebrüllte Befehle
• vermeiden regelmäßiges, ernst gemeintes Lob (stattdessen „Schleimerei bei der Weihnachtsfeier“)
• vermeiden konstruktive Kritik (stattdessen „Nörgeln im Ärgerstatus“)
• grüßen nur Richter und gleichrangige Kollegen
• geben unterschiedliche Anweisungen („Wann durchstellen?“)
• transportieren „wie eine Diva“ ihren privaten Ärger ins Büro
• lassen täglich mehrere Stunden lang nach den passenden Akten suchen
• bewerfen ihre „Sekretärinnen“ kurz vor Feierabend mit „dringenden Fristsachen“[2]
• beherrschen alle Paragrafen und „haben nie Zeit„
• nutzen Partnersitzungen für Smalltalk („Keine Entscheidung nach vier Sitzungen“)
• greifen nicht durch („unwirsche Begrüßungen von Gästen am Empfang“)
• dulden Unpünktlichkeit, vor allem die eigene
• führen selbst ihre Terminkalender (denn keiner kann das außer ihnen)
• versprechen Schriftsätze „für Donnerstag“, die „zwei Wochen später noch nicht diktiert“ sind
• sprechen und schreiben unverständlich
• tolerieren nabelfreie T-Shirts und sichtbare Tattoos bei Empfangspersonal
• hören nicht auf ihre Assistentinnen
• lassen Aufstiegskriterien für den Partnerstatus der Kollegen im Dunkeln
• rollen die Augen über den „Zickenkrieg“ im Notariat
• lassen Mandanten warten
• dulden Müllsäcke auf dem Kanzleiparkplatz („Ist da nicht der Hausmeister zuständig?)
• diktieren – trotz mehrfacher Kritik – nuschelige Texte mit falscher Interpunktion aufs Band
• wehren sich gegen allwöchentliche Schnittblumenlieferungen

Organisationsfehler sind immer Führungsfehler.

So mancher Probleminhaber möchte das im ersten Telefonat noch nicht zugeben; viel einfacher wäre es für ihn zunächst, wenn Mitarbeiter, Konjunktur oder die bitterböse Online-Präsenz des fiesesten lokalen Mitbewerbers verantwortlich wären für Umsatzrückgänge, Schlendrian oder andere Arten von Kanzlei-Chaos.
Dabei vermutet er heimlich längst – und völlig zu Recht -, dass ein „Organisations-Coaching“ bei jenen Persönlichkeiten ansetzt, die diese defizitäre Organisation aktiv (durch Aktion) oder passiv (durch Duldung) ermöglichen und damit verantworten.

Streite fördern das Miteinander, Konflikte behindern es

Offener Streit unter Gleichrangigen ist harmlos, taucht immer wieder mal auf, geht in der Regel auf Meinungsverschiedenheiten zurück und kann durch Verhandlungen beseitigt werden. Konflikte dagegen sind Zündstoff und können schließlich sogar Arbeitsplätze gefährden.

Typisch für Streite:
Schnell in der Gegenwart gelöst; Sachebene tangiert, selbst introvertierte Teammitglieder können durch solche Streite belebt und ermutigt werden, eigene Positionen furchtlos einzubringen.
Geschickte Teamleiter fördern deshalb das Prinzip „hart aber fair“: sachliche Auseinandersetzungen über Streitthemen in Gegenwart aller Teammitglieder.

Typisch für Konflikte:
Mühsam in der „Zeitzone Vergangenheit“ gelöst, Beziehungsebene tangiert, Konflikte treten nicht situativ auf, sondern „schwelen“ unter der Oberfläche. Sie warten auf eine Möglichkeit, sich zu zeigen und „tarnen“ sich zu diesem Zweck gern als Meinungsverschiedenheit.
Sie treten gegenüber einem bestimmten Menschen auf (und gegenüber einem anderen nicht, obwohl der andere dieselbe Meinung vertritt oder dasselbe Verhalten zeigt) und sichern die Macht über ihn, solange der Konflikt selbst nicht durch beide angesprochen wird.
Geschickte Teamleiter bitten immer zum Einzelgespräch und thematisieren den Konflikt nicht in Gegenwart Unbeteiligter.

Konflikte begünstigen den Schlendrian

Alle Konflikte im Verantwortungsbereich einer Führungskraft verantwortet diese Führungskraft, auch wenn sie sie nicht verursacht oder auslöst.
Wenn eine Führungskraft in ihrem Territorium einen Konflikt zwischen Mitarbeitern ungebremst ausbrechen lässt (Mobbing, Intrigen etc.), ist sie in dieser Rolle ungeeignet.

Externalisierung:
Wenn die Führungskraft untrainiert, eitel oder ängstlich ist, wird sie die Verantwortung für diesen Konflikt von sich weisen, denn sie selbst „hat ja nichts gemacht“.

Passivität:
Und damit hat sie leider Recht; sie hat wirklich „nichts gemacht“: Sie reagiert durch Nichteingreifen und verschärft dadurch Konflikte. Durch Nicht-Sehen, Nicht-Eingreifen und durch das Nicht-Nutzen dieses Konflikts zerstört diese Führungskraft Porzellan für immer.

Versprechensbruch:
Wohlklingende Lippenbekenntnisse zerbröseln schneller als sie einst in die Welt gesetzt wurden. Alle müssen das verdauen und reagieren je nach Persönlichkeit und Hierarchiestufe durch Verstummen, Rumschreien oder knallharte Konfrontation.

Positives Ergebnis ist nach einem Tag „Organisations-Coaching“ möglich

Wo alle Wahrheiten immer schon locker ausgesprochen wurden, sind erstaunlich schnelle, gemeinsame Entscheidungen denkbar, die jedem nutzen.

Textauszug aus: „Chefsache Anwaltscoaching“

© Johanna Busmann

Führungsverantwortung von Anwälten

Wer Führungskraft ist, muss führen.

Im Anwaltsgehirn erreicht das Areal „persönliche Verantwortung“ für Rückschläge, Arbeitsplatzverlust, schlechte Stimmung oder Umsatzrückgang in der eigenen Kanzlei direkt nach Berufseintritt naturgemäß – und unverschuldet – gerade einmal die Größe eines Stecknadelkopfes.
Manche Anwälte geben ein paar Jahre später – zur großen Erleichterung von Mandanten und Mitarbeitern – das Dogma der Rechtskenntnis als erstem Qualitätsmerkmal zwar auf, andere jedoch torpedieren noch zwanzig Jahre nach Berufseintritt durch eigene Aktionen (z.B. unklare Anweisungen, nicht kontrollierte Delegation etc.) oder durch angebliche Passivität (z.B. Duldung, Nichtstun, Wegschauen) Erfolge in der Kanzleikultur.

Führung ist eine A-Aufgabe

Das heißt: Alles andere kann warten. Neben der Akquise und den gerichtlichen Fristsachen gehört die Mitarbeiterführung zu den drei A-Aufgaben innerhalb einer Anwaltskanzlei.
Wer das anders einordnet, produziert Zeit-, Geld-, Image- und Gesundheitsverluste bei sich selbst und in seiner Umgebung.
Aus A-Aufgaben könne man nichts delegieren, sagt die „reine Lehre“. Ganz stimmt das nicht: Ein Kanzleiinhaber kann einen Teil seiner Chefrolle durchaus erfolgreich an eine externe Führungskraft delegieren – unter zwei Voraussetzungen:

• Er kontrolliert ihre Arbeit.
• Die neu eingestellte Person ist führungserfahren und empathisch

Folgenlose Wünsche durch folgenreiche Ziele ersetzen

Führen kann jeder lernen, sobald er das wünscht. Der erste Schritt dorthin: Folgenlose Wünsche in einer Anwaltskanzlei werden – zum Beispiel durch einen Coach – umgehend durch folgenreiche Ziele ersetzt.
Wenn ein Anwalt seine Chefrolle erlernen möchte, besucht er – sobald die Kanzleistrategie steht – ein gutes Führungsseminar, und nach ein paar Wochen strammer Übung kann er führen. Wenn das Führungsseminar gut war, lernt er auch viel über die Verantwortung für Arbeitsplätze, Arbeitsatmosphäre und Arbeitseffizienz in seiner Führungsrolle – und wie er diesen Aufgaben jederzeit gerecht wird.
Falls er in der Übungszeit – und vor allem danach – viel Feedback einholt und den Ratschlägen seiner beruflichen Umgebung sowie den erlernten Führungsgrundsätzen für immer folgt, wird er richtig gut.

Was begünstigt das Scheitern von Führungskräften?

Woran Manager scheitern, ermittelt die „Derailment“-Forschung des Osnabrücker Wirtschaftspsychologen Prof. Dr. Uwe P. Kanning:

Defizitäre Managementskills (ineffektiv entscheiden, planen, beratschlagen)
Die Betroffenen sind intellektuell und fachlich mit der Lösung ihrer Aufgaben überfordert. Sie planen zu kurzfristig, schieben wichtige Entscheidungen vor sich her und umgeben sich mit den falschen

Autoritärer Führungsstil (andere einschüchtern, einschränken)
Sie verbreiten Angst und Schrecken unter ihren Mitarbeitern und wollen trotz ihrer fachlich-intellektuellen Defizite alles persönlich kontrollieren. Den Mitarbeitern bleibt kaum Entscheidungsspielraum und natürlich traut sich niemand, die Entscheidungen der Vorgesetzten offen zu kritisieren.

Soziale Inkompetenz (Distanz, Arroganz, Beziehungsschwäche)
Es fällt ihnen schwer, tragfähige Beziehungen aufzubauen. Stattdessen halten sie sich durch distanziertes und arrogantes Auftreten die Leute vom Leib. Konflikte lassen sie regelmäßig eskalieren.

Persönlichkeitsschwächen (impulsiv, rigide, defizitär)
Sie sind impulsiv, rigide, agieren launisch und unberechenbar (oft nach Tagesform oder „Stimmung“), können ihr eigenes Verhalten nicht angemessen reflektieren und rasten deshalb aus bei ehrlichem Feedback. Mitarbeiter und sogar Kollegen haben Angst vor ihnen.

Persönlichkeitsstörungen (Narzissmus, Machiavellismus, Psychopathie)
Die sogenannte „dunkle Triade“ bezeichnet Symptome, die in ihrer krankhaften Ausprägung eine psychotherapeutische bzw. psychoanalytische Behandlung indizieren und den geringen Selbstwert der Akteure auszugleichen haben. Kranke Personen mit den Triade-Symptomen schädigen wiederholt ihre Umgebung und fallen dadurch auf, dass sie das nicht bedauern.
Anm.: Auch gesunde, selbstbewusste Führungskräfte tragen Teile dieser Symptome in sich, allerdings ohne dadurch ihre Umgebung zu beschädigen.

• Narzissmus: Der Narzisst hat ein massiv übersteigertes Selbstbild, das zur Selbstüberhöhung führt. Er neigt zu physischer oder psychischer Gewalt, wenn ihm diese jemand streitig machen will. Das Prinzip „Siegen“ steht über dem Prinzip „Gewinnen“, und Menschen werden danach beurteilt, ob sie den Narzissten bewundern oder nicht[6]. Wer ihn nicht bewundert, fällt durch.
• Machiavellismus: Der Macchiavellist sieht Menschen als Schachfiguren in einem Spiel, das allein seinem eigenen Fortkommen gilt. Beziehungen werden angepeilt und aufgenommen zu Menschen, die einen „weiterbringen“ und erlöschen, wenn sie nicht mehr „nützlich“ sind.
• Psychopathie: Der Psychopath empfindet keine Empathie für andere, bewertet soziale Verantwortung als verzichtbar und kennt weder schlechtes Gewissen noch Schuld. Charmant wickelt er Mitarbeiter, Kollegen, Lieferanten und Kunden um den Finger und belässt es überall bei oberflächlichen Beziehungen. Unterschiedliche private Partner trennen sich von ihm mit derselben Begründung: „Ich kam nicht an ihn ran.“

Maßnahmen gegen schlechte Führung

Nach einer Studie gibt es vier kulturelle Bedingungen für gute Führung. Als entscheidend ermittelte die Studie,

• wie Führung und Selbstbild der Führungskräfte auf den Arbeitsalltag einwirken
• welche Anreizsysteme für Führungskräfte etabliert sind
• ob schlechte Führung konsequent geahndet wird
• ob es eine offene und transparente Feedbackkultur

Kanzleien ahnden schlechte Führung nicht – und sorgen nicht für gute…

Ein Anwalt kommt zu Führungsaufgaben wie einst die Jungfrau zum Kinde: Keiner hat ihn vorbereitet, er hatte es nicht beantragt, und mit den Folgen muss er weitgehend allein fertig werden.
Da es in Kanzleien weder einen Anreiz für gute Führung noch Strafen für schlechte gibt und Anwälte für Führungsaufgaben nicht ausgebildet werden, können sie ihre A-Aufgaben[9] nicht (er-)kennen und missachten sie – oft versehentlich. Dass sie dadurch Arbeitsplätze gefährden, können sie in der Regel nicht selbst überschauen.
Führung wird in Kanzleien behandelt wie eine eher ungeliebte Zusatzaufgabe, die von nicht ausgebildeten, ehrenamtlichen Akteuren neben deren Tagesgeschäft erledigt wird.
Entsprechend niederschmetternd sind bisweilen die Ergebnisse für Motivation, Mandantenservice, Selbstbestimmung und psychische Gesundheit der Mitarbeiter in Kanzleien.

Textauszug aus: „Chefsache Anwaltscoaching“

© Johanna Busmann

Eigenverantwortung macht Karriere.

Gesundheit bleibt, entsteht oder kommt zurück durch eigene Zufriedenheit.

Diese bleibt, entsteht und wird gemehrt durch Eigenverantwortung: Lieben, verlassen oder ändern, was man tut. Jammern fällt aus.
Wer Gesundheitsvorsorge durch Berufs- und Jobwahl betreibt, wird

lieben, was er tut (Love it)
Er wird schätzen, was um ihn herum ist und akzeptieren, was er selbst nicht ändern kann. Er wird hinnehmen, was gegen ihn zu laufen scheint und die guten Seiten an suboptimaler Situation erkennen.

verlassen, was er tut (Leave it):
Er wird kündigen, wenn er schlecht schläft, ungern zu seiner Arbeit geht oder bereits somatische Anzeichen von Unwohlsein bemerkt (Magenverstimmung, Hautausschlag, Herzbeschwerden).

ändern, was er tut (Change it):
Er wird ermitteln, was er selbst an der Situation ändern kann und dafür einen kleinschrittigen Plan machen, in der er andere einweiht, die ihm Rat geben könnten – auch darüber, was er bei sich selbst verändern müsste.

Gesundheitsvorsorge durch Eigenverantwortung

Gesund 1: Ich verlasse die Umgebung, da sie mir nicht (mehr) dient.
Gesund 2: Ich verändere die Umgebung, damit sie mir (wieder) dient.
Gesund 3: Ich bleibe in suboptimaler Umgebung und akzeptiere sie.
Gesund 4: Ich liebe meine Umgebung und mache sie deshalb besser.
Gesund 5: Ich liebe meine Umgebung und verlasse sie, um mich weiter aufzubauen.
Krank: Ich bleibe dort, wo es mir nicht gefällt und schimpfe.

Jammertal und Glücksplanet

Glück ist eine Entscheidung – und sogar inzwischen ein Schulfach. Auch Erwachsene erwirtschaften bisweilen diesen sagenumwobenen Zustand. Erfahrene Glücksritter verfügen über einen ganzen Lastwagen voller Selbsthilfemaßnahmen, falls ihre Art von Glück mal zeitweise abgängig ist und wissen ganz genau, wodurch es zurück kommt (auch wenn sie nicht immer genau wissen, wann). Glück kann man

• haben, z.B. durch die eigene Geburt in einem Hochindustrieland (statt im Slum von Nairobi), durch den ersten Enkel oder durch schönes Wetter
• erarbeiten durch den Traumjob, die Urkunde für den Fortgeschrittenen-Jodelkurs oder die erste stundensatzbasierte Anwaltsrechnung
• entscheiden durch das Hören von „Stairway to heaven“, durch konstantes Jammern oder durch 13 Kilo abnehmen

„Jeder Jeck ist anders,“ verkündet der rheinische Volksmund und ermahnt uns: Was des einen Glück, ist des anderen Allergie.
Anwälte und Bewohner des Jammertals sind glücklich, sobald sie klagen können, der Rest der Bevölkerung fühlt sich oft glücklicher ohne beides.
Bewohner des Jammertals haben ihren Mietvertrag auf jeden Fall bei einem anderen Vermieter unterschrieben als Bewohner des Glücksplaneten.

• Solange beide glücklich sind mit ihrem Wohnort – oder gerne dort unglücklich – wäre jede Veränderung lediglich eine unnötige Störung.

Niemand kann Opfer seiner Entscheidungen werden.

Auch wer in der selbst gewählten Opferrolle zur Höchstform aufläuft wie Tante Josepha (im Film „Der verlorene Bruder“ von Matti Geschonnek 2015), wird nie zum Opfer dieser Entscheidung.
Im Gegenteil: Diese Entscheidung ist nicht nur eine Tat, sondern für sie sogar eine Wohltat – mit gravierenden Vorteilen wie Bequemlichkeit, Selbstüberhöhung und Passivität.
Diese Folgen dieser Rollenwahl halten vor allem die anstrengende „Eigenverantwortung“ auf Abstand, gleichen geheime Minderwertigkeitsgefühle aus und bescheren ein langes, gesundes Leben.

• Opferrolle abwählen? Wer eine langjährige Opferrolle allerdings ernsthaft ablegen will, kann sich anfangs fühlen wie der schon erwähnte Jammertalbewohner am Fuß der Eiger Nordwand.

Die Entscheidung für die eigene Gesundheit

Gerade wenn ein Arbeitsplatzwechsel für manche Arbeitnehmer „schwierig“ erscheint (und die Opferrolle dadurch an Attraktivität gewinnt), bleibt er alternativlos, falls ohne ihn die psychische oder physische Gesundheit auf dem Spiel steht.
Hier kommt die Eigenverantwortung des Einzelnen ins Spiel: Wer als Erwachsener wiederholt eine berufliche Umgebung aufsucht, ohne sich dort wohlzufühlen, hat bereits eine eigene Beeinträchtigung gewählt, deren Mutation zu einer diagnosefähigen Krankheit eher wahrscheinlich ist.
Jeder Mitarbeiter, der mit bzw. in seiner Umgebung unzufrieden ist, steht unweigerlich an der Gabelkreuzung zwischen „gesund“ und „ungesund“.
Er kann sich entscheiden für

• Gesundheit: Dann verlässt, verändert oder akzeptiert er die Umgebung.
• Krankheit: Dann bleibt er in dieser Umgebung, beklagt sie und bemitleidet sich.

Textauszug aus: „Chefsache Anwaltscoaching“

© Johanna Busmann

Hintergrund: Konflikte in Anwaltskanzleien

Konfliktursache oder Konfliktauslöser?

Konfliktursachen liegen in der Vergangenheit und gehen oft tiefer als vermutet. Konfliktauslöser liegen in der Gegenwart und erscheinen Unbeteiligten oft harmloser als Wattebäuschchen.
Konfliktträger können oder wollen Ursachen und Auslöser ihres Konflikts selten selbst analysieren bzw. aussprechen.

Ein Konflikt

• ist für Unbeteiligte längst nicht immer hörbar und für Beteiligte längst nicht immer benennbar.
• kommt aus der Vergangenheit und begünstigt auch Auseinandersetzungen in der Gegenwart, etwa einen Streit.
• ist selbstverständlicher als Ebbe und Flut, sobald Menschen oder Werte aufeinander treffen,
• wird erst durch sein Verschweigen, Verdrängen, (un-)bewusstes Aufrechterhalten, Übertragen (eine fremde Person wird behandelt wie ein früherer Konfliktpartner) oder Bewerten gefährlich.
• entsteht nur, wenn beide Konfliktpartner mit einem Konflikt (bzw. seinem Aufrechterhalten) einverstanden sind
• tritt als „offener Konflikt“ in einer hörbaren oder sichtbaren Auseinandersetzung mit anderen Personen auf – oder als „innerer Konflikt“ mit einer fühlbaren Auseinandersetzung zwischen eigenen Werten.
• kann (mit etwas Übung auch durch die Beteiligten selbst) Nähe zu einem Menschen, einer Idee oder einem Wert ausdrücken und beweisen: „Ich bin an Konflikten nur beteiligt, solange mir der Konfliktpartner etwas bedeutet.“
• kann, wenn er immer wieder absichtlich angeheizt wird (Israel und Palästina, Mann und Frau, Strafverteidiger und Gericht), Lösungen vermeiden helfen. Das ist aus der Sicht von Konfliktbeteiligten oft sinnvoll: Lösungen anstelle von gewohnheitsmäßigen Konflikten sind kurz- und mittelfristig viel anstrengender als das Problem und machen gewaltige Lernprozesse, Zugeständnisse und „Springen über den eigenen Schatten“ auf allen Seiten notwendig.
• entsteht nicht durch unterschiedliche Interessen, Ziele oder Werte von Personen, Gruppen, Organisationen oder Staaten, sondern durch deren Aufeinandertreffen in Gesprächen, Verhaltensweisen oder Rollen: „Ohne Berührung wären sie lediglich eine Meinungsverschiedenheit oder ein unterschiedlicher Standpunkt.“

 Konflikte sind ganzjährig im Fasching

Konflikte verkleiden sich als Streit, Krankheit, Missgunst, Opfer, Atmosphäre, Sucht, Extremsport, Arroganz, Intrige, Kündigung, Straftat, Gewichtsproblem, Lüge, Misserfolg oder Sozialphobie.
Konfliktauslöser kommen intrapersonell (innerhalb einer Person) und interpersonell (zwischen mehreren Personen) in diesen Kategorien vor:

• Sprache / Nonsprache
• Rollen / Rollenwechsel
• Werte / Wertungen

Wozu sind Konflikte da?

Sie nerven im politischen, beruflichen und privaten Leben, sie halten auf und kosten Energie. Sie indizieren schlechte Führung, unklare Rollen und fehlende Ziele. Sie gelten bei oberflächlicher Betrachtung als überflüssig und verzichtbar.

Deshalb ist vielleicht zunächst erstaunlich zu erfahren, dass jeder Konflikt eine positive Funktion im System aller Konfliktbeteiligten hat: Ein Konflikt unter Erwachsenen zeigt automatisch an, dass er gebraucht wird.

Alle Konflikte haben eine positive Funktion

Konflikte sind als Frühwarnsysteme, Projektteam-Retter und Fortbildungsindikator unersetzlich. Sie indizieren sehr frühzeitig – in der Regel lange vor ihrem offiziellen „Ausbruch“ -, dass ein Vorhaben gefährdet ist, eine Liebesbeziehung wackelt oder mindestens eine Person in einer Rolle überfordert ist.
Bevor ein Konflikt „ausbricht“, können Betroffene selbst schon feststellen: Etwas ist zu viel oder zu wenig, zu stark oder zu schwach, etwas kollidiert oder geht sich aus dem Weg.
Sie selbst können dann sofort Maßnahmen einleiten (lassen), um das kleinste Konfliktsignal positiv und umgehend zu nutzen.

Positive Semantik des Wortes Konflikt

Das chinesische Schriftzeichen für „Krise“ beinhaltet zwei Silben, die – einzeln gelesen – die Worte „Gefahr“ und „Chance“ bedeuten. Auch in der deutschen Sprache geht „nicht umsonst das Wort  gern eine Koexistenz mit dem Wort „Potenzial“ ein, das der Duden mit „Möglichkeit“ übersetzt.
Konfliktpotenzial bezeichnet also die „Möglichkeit eines Konflikts“ – und damit auch die „Chance“ auf einen Konflikt:

• Für Konflikte muss man was tun; es gibt sie nicht frei Haus, nicht für jeden und nicht mit jedem.
• Nur Personen, die sich etwas „bedeuten“ und eine gemeinsame berufliche oder private Historie haben, erleben Konflikte.
• Konflikte können aussehen wie persönliche Reibereien, obwohl sie sich lediglich an Rollen entzünden können – und mit Personen nichts zu tun haben, etwa: Autoritätskonflikte.
• Anwälte lieben Konfliktpotenziale, die außerhalb der eigenen Kanzlei und des eigenen Gehirns angesiedelt sind, denn diese bringen ihnen die Mandate.
• Genauso positiv ist auch der Ideenkonflikt, denn wo ein solcher auftaucht, gibt es glücklicherweise mehr als eine Idee.
• Auch der Inhaber eines Gewissenskonflikts darf nicht meckern: Er hat nachweislich ein Gewissen und sehr wahrscheinlich auch die Fähigkeit, zwischen mindestens zwei Denkweisen zu unterscheiden und dadurch seine persönliche Kongruenz zu wahren
• Im Anwaltsbereich ist „Konflikt“ außerdem ein cooles Synonym für eine Interessenskollision (engl. „conflict“), die beweist, dass (ehemalige) Gegner der Kanzlei nun ihre Mandanten wenden wollen.

Konflikte setzen Energie frei

Spätestens im Moment ihres offiziellen Ausbruchs erinnern Konflikte – für den analytischen Beobachter von außen durchaus angenehm – an den teuflischen Mephisto, der sich einst als harmlosen Pudel verkleidete, um „stets das Gute“ zu schaffen.
Konflikte inszenieren sich gern positiv als

• Gewitter: Sie können als plötzlich ausbrechender Streit wie ein reinigendes Gewitter auftreten und bleiben dabei im Hintergrund, ohne sich selbst zu enttarnen. Streite ohne tief liegende Konflikte darunter sind durch oberflächliche Verhandlung auf der Sachebene lösbar.
• Krankheit: Sie können alle Beteiligten jahrelang schwächen, ohne jemals auszubrechen und ohne diagnostisch benennbar zu sein. Positive Intention: Wahre Stärke der einzelnen Akteure sollte lieber unter der Decke bleiben, damit man sie nicht zeigen muss: „Das Leben ist ein ruhiger, langer Fluss“.
• Ritual: Sie „kitten“ Systeme durch wiederkehrende Rituale. Was tun mit der ganzen gewonnenen Zeit und Energie, wenn der wöchentliche Ehe-Streit um das „Müll runterbringen“ nicht mehr da wäre? Konflikte beleben Systeme (Ehe, Kanzlei, Kindererziehung) und intensivieren Beziehungen, die ohne Konflikte (vulgo: „Ohne Ablenkung“) zugrunde gehen würden. Schwere Konflikte als Team gemeinsam „durchzustehen“, stärkt den Zusammenhalt.
• Qualitätsmerkmal einer Beziehung: Aus Meinungsverschiedenheiten („Zieh ich ein rotes oder blaues Kleid an?“) entwickeln sich Konflikte nur dann, wenn diese die Beziehungsebene betreffen. Je tiefer die Beziehung ist, desto tiefer kann ein Konflikt gehen. Tiefgehende Konflikte gibt es nicht in flachen Freundschaften.
• Fortbildungsindikator: Alle Konflikte im Team indizieren den Fortbildungsbedarf der Teamleitung. Führungskräfte der Kanzlei haben Führung nicht gelernt. Dadurch besetzen sie ihre Führungsrollen nicht kongruent, was Konflikte mit den Mitarbeitern hervorruft. Diese Konflikte sind entweder passiv (Krankenstand und Fluktuation) oder aktiv (Rückdelegation, Einwände, Zickenkrieg) in Szene gesetzt.
• Katalysator: Konflikte dienen allen Kommunikationsstrategen – bewusst der unbewusst, privat oder geschäftlich – als Katalysator für Durchsetzung und Positionsbestimmung. Als bewusste Taktik gewiefter Strafverteidiger ermöglichen sie Nebelkerzenstrategien; sie verwirren, nerven und beeinflussen Gericht, Gegner, Zeugen, Nebenklage, Presse und Staatsanwaltschaft. Sie helfen auch bei der Ausnutzung prozessualer Mittel der Strafprozessordnung gegen Interessen des „kurzen Prozesses“.

Konflikte sind dennoch negativ konnotiert

Konflikte können bekanntlich über einen „hereinbrechen“, „schwelen“, „ausbrechen“ oder „eskalieren“. Diese Semantik erinnert an Zufälle, Unfälle, Naturkatastrophen und Kämpfe. Auch Synonyme des Begriffs „Konflikt“ sind eher negativ konnotiert:

• Konflikte zwischen zwei Menschen heißen auch Zerwürfnis, Widerstreit, Zank, Disharmonie oder Streit
• Konflikte innerhalb einer Person heißen auch Verlegenheit, Zwangslage, Zwiespalt oder Klemme
• Konflikte innerhalb eines Teams heißen auch Misstrauen, Zickenkrieg, Arbeitsverweigerung oder Machtpoker

Textauszug aus: „Chefsache Anwaltscoaching“

© Johanna Busmann

Entscheidungen in der Anwaltskanzlei

Täglich 40 Entscheidungen vor dem Aufstehen

Haben Sie eigentlich sich schon einmal klar gemacht, dass Sie jeden Morgen neu alle Begleitumstände Ihres kommenden Tages selbst und allein entscheiden?
Wohin Sie gehen? Mit wem? Welchen Beruf Sie heute ausüben? Was Sie auch heute wieder auf morgen verschieben? Und warum Sie das tun? Mit wem Sie streiten? Mit wem Sie sich vertragen? Mit wem Sie lachen? Wen Sie anschweigen? Welche Fähigkeiten Sie heute nicht zeigen? Welche dagegen im Überfluss? Was Sie nachher in der U-Bahn lesen? Wen Sie auch heute wieder nicht zurückrufen? Wen Sie heute grüßen und wie das geschieht? Was Sie über Ihren Kollegen und sich heute denken? Wann, wohin, in welcher Verfassung und mit wem Sie zurückkehren? Und wozu? Und was in der Zwischenzeit mit und in Ihnen passiert?

• Durch Entscheidungsautomatisierung trifft ein gesunder Mensch etwa 20.000 Entscheidungen pro Tag, also nach Abzug von 8 Stunden Schlafenszeit etwa alle drei Sekunden eine.
  Würden diese Entscheidung ein sorgfältiges Abwägen benötigen, würde das Gehirn platzen. So genannte „Bauchentscheidungen“ garantieren den Lebensrettenden und 60 Millionen Jahre alten Energiespar-Modus des Gehirns aus der Zeit der Vierfüßer.

Das Gehirn wählt immer den Automatismus

„Was ich schon kann, das lass ich auch ran“: Vor allem anderen ist jedes Säugetiergehirn an Einfachheit interessiert. Es wird zur Problemlösung immer den Versuch unternehmen, auf Gelerntes und vielfach Erprobtes zurück zu greifen, um Energie zu sparen.
Ein starker Wille, gute Lehrer und unbeirrtes Üben sind notwendig, um alte Verhaltensmuster zu „überlisten“ und für immer zu ersetzen.
Der Automatismus des Säugetiergehirns hat Vorteile und Nachteile:

Vorteil durch konstruktiven Automatismus: Wenn alte Erfahrungen ausreichen
Entscheidungs-Automatismus ist erstrebenswert bei allen Verhaltens-Entscheidungen, als deren Grundlage „altes Wissen oder Können“ ausreichen, also z.B. beim Skat („Wie gewinnt man einen Grand ohne Dreien in Mittelhand?“), bei der Personalauswahl in der Anwaltskanzlei („Fristenkontrolle ist einfacher zu lernen als Servicebereitschaft; unsere Empfangsassistentin kommt deshalb aus einem 4-Sterne-Hotel“) oder bei der Reaktion auf einen Polizeieinsatz nach Unfall („Bloß nicht abhauen; sonst kommt noch Fahrerflucht dazu.“)
Planen, Entwickeln, Überprüfen und Abwägen einer Entscheidung sind hier Zeitvergeudung: das alte Wissen reicht.

Nachteil durch destruktiven Automatismus: Wenn alte Erfahrungen nicht ausreichen
Entscheidungs-Automatismus ist dagegen ökonomischer Selbstmord, wenn Anforderungen von außen neuer sind als die Erfahrungen der Akteure.
So produziert z.B. ein Anwalt, der „vollautomatisch“ mit seinen alten, „früher doch auch passenden“ Lernerfahrungen („Einrichtung seines ersten elektronischen Kanzleikalenders im Jahr 2005“) auf neue und nicht vergleichbare Technologien wie etwa „Legal Tech“ reagiert, einen wirtschaftlichen Nachteil.
Planen, Entwickeln, Überprüfen und Abwägen einer Entscheidung sind hier Überlebenswichtig: das alte Wissen reicht nicht.

Entscheidungen kann man lernen, Entscheidungsfreude kann man entwickeln

Analog zur Überzeugung von Anwälten in den 1990er Jahren, für gute Kommunikation, gute Zeugenvernehmungen und gute Verhandlungen benötige man „Talent“, hält sich bis heute hartnäckig die äußerst abwegige Idee, als Entscheider müsse man „geboren sein“.
Hinter beiden Grundüberzeugungen steckt der Glaubenssatz: „Die ganz wichtigen Dinge im Leben kann man nicht lernen“. Das Gegenteil trifft zu:

Wer „Entscheidungen treffen“ lernen will, der lernt das.
Talent erleichtert zwar Schauspielern, Mathematikern, Bodenturnern und vielen anderen ihren Job. Wer jedoch eine Sache unbedingt lernen will, der braucht lediglich rechtzeitig einen guten Lehrer.
„Richtiges Entscheiden“ ist leider kein Schulfach, und so greifen noch heute Entscheider in Kanzleien auf historisch gewachsene Entscheidungsstrukturen, konfuse Gewohnheiten und auf die Arbeitsplatz vernichtende „Wie-Bin-Ich-Heute-Drauf-Spontaneität“ zu.

Textauszug aus: „Chefsache Anwaltscoaching“

© Johanna Busmann

Delegationsfehler in der Anwaltskanzlei

Kongruenz in Mathematik, Rollen und Verhaltensweisen

Wer erinnert sich nicht an den Moment, als erstmals Zirkel und das nagelneue Geodreieck ausgepackt und auf kariertem Papier eingesetzt wurden? Dazu die glänzenden Augen des Mathelehrers in der ersten Stunde Geometrie: „Wodurch sind Dreiecke kongruent[1]?“
Zwei Seitenlängen und den eingeschlossenen Winkel oder eine Seitenlänge und zwei der Winkel machten ein Dreieck deckungsgleich, während inkongruente Dreiecke überstehen, Wichtiges verdecken oder gleich ganz aus dem Bild fallen.
Ähnlich läuft das auch im geometrisch nicht skalierbaren Leben:

Die Geschichte von Maries Papa

Kaum aus der Kanzlei nach Hause gekommen, wird aus dem hart verhandelnden Taktiker und gewieften Anwalt für Erbrecht Dr. Karl Waliczek im dreiteiligen Anzug ein herzzerreißend süßer Papa von Marie mit der Rückennummer 9. Marie ist neuerdings vier Jahre alt und hat allein mit einer Kordel ein Bolzfeld mit Tor aus zwei Einkaufskörben im Garten aufgebaut.
Die schlabberige Bolzkluft des Mittelstürmers und Torwarts in Personalunion ersetzt Krawatte und Anzug, eine Trillerpfeife verkündet den Spielbeginn am Rosenbeet, und schon in Halbzeit eins hatte er sich gegen mehrere von Maries knallhart geschossenen Elfmetern geschlagen geben müssen.

Zwischen den Stühlen sitzen? Nur für Zirkusmitarbeiter erstrebenswert

Wie viele Jahre Maries Papa während einer Erbrechtsverhandlung an die Pflichten seiner Vaterrolle und während des Packens von Maries Jausensackerl (österr. für „Brotdose“) an Übergangsklauseln im nächsten Erbvertrag gedacht hatte, wusste er bei Beginn seines Coachings nicht mehr zu sagen.
Jedenfalls hatte Rechtsanwalt Dr. Waliczek durch seine Teilnahme in einem österreichischen Coaching-Camp den sensationellen Aufstieg in die Erste Bundesliga der immer kongruenten Rollentauscher geschafft.
Er weigert sich seitdem, eigene Energieverluste durch unsinniges Zwischen-Den-Stühlen-Sitzen zu riskieren und trennt seitdem alle seine Rollen extrem scharf voreinander.

Inkongruenz durch Rollenkonfusion

Dies ist der Klassiker für Rolleninkongruenzen in einer Anwaltskanzlei: Der Anwalt kommt nach einem anstrengenden und ärgerlichen Mandanten-Telefonat aus seinem Zimmer in das Vorzimmer und trifft dort seine Assistentin an.
Automatisch ist der Anwalt – in Gegenwart seiner Assistenz – in der Chefrolle. Jede seiner Verhaltensweisen wird nun von der Assistenz als zu ihr gehörig eingestuft werden.

• Coach-Info zu Rollenkonfusion
  Wenn der Anwalt seinen Telefon-Ärger aus der vorigen Rolle (Rechtsberater) in die nächste Rolle (Chef) transportiert – hier: in das Büro seiner Assistentin – wird diese Assistentin annehmen müssen, dass sie es ist, die etwas falsch gemacht hat.

Unwägbarkeiten und Missverständnisse entstehen dadurch zwischen Chef und Assistenz. Wenn der Chef mit ihr über sein Verhalten nicht selbstkritisch spricht, wird sie spätestens während der nächsten Mittagspause in der Bäckerei zu ihren Kolleginnen sagen: „So launisch ist der heute wieder, total unberechenbar und ungerecht.“

Inkongruent besetzte Rollen führen zu Kündigungen und Streit

Und so führen inkongruente Rollenbesetzungen zu inneren und äußeren Kündigungen, Streit, einem miesen Arbeitsklima und schließlich, sobald das mentale System aller Beteiligten keinen anderen Ausweg mehr kennt, zu Krankheiten.
Inkongruenzen treten immer dann auf, wenn das Verhalten nicht zur Rolle, die Fähigkeiten nicht zu den Werten und die Umgebung nicht zu den Zielen passt.
Einige Beispiele:

• Wer als Unternehmer wartet, bis ein Kunde einen Bedarf signalisiert, gefährdet seine Umsätze.
• Wer als Ehemann mit der Ehefrau genauso spricht wie mit dem störrischen Mandanten, überlädt die Ehe mit Konflikten.
• Wer als Verhandler aus wohlüberlegten strategischen Gründen rücksichtslos gegen die Interessen der Gegenseite agiert hat, produziert mit demselben Verhalten im Auto auf dem Rückweg in der Rolle des Verkehrsteilnehmers Tote und Verletzte.
• Wer im privaten Umfeld immer „Der Tolle“ sein will, verliert Freunde, Ansehen und langfristig auch seine Selbstachtung.
• Wer eine Führungskraft ist und nicht delegiert bzw. das Delegierte nicht kontrolliert, gefährdet seine Umsätze.
• Wer als Einzelanwalt keine Kooperationen oder strenge Spezialisierungen anstrebt, entfernt sich vom Markt..
• Wer als Anwalt dem Geschäftsführer einer GmbH dasselbe Sprachniveau angedeihen lässt wie dem arbeitslosen Waldarbeiter, nimmt den Rückgang seiner Umsatzzahlen in Kauf.
• Wer als Affairepartner seiner Geliebten dieselben Verhaltensweisen zumutet wie seiner Ehefrau, beendet die Affaire.
• Wer sich als Teamkollegin im neuen Büro ebenso zurückzieht wie damals als Einzelanwältin, entzieht seinen Partnern das Vertrauen.
• Wer als Unternehmer keine Strategie einrichtet, verliert Geld und Geltung.
• Wer als Mutter für die eigenen Kinder nicht Mutter, sondern nur Freundin sein will, produziert Überanpassung, Selbstzweifel und Aggression bei den Kindern.

Typische Inkongruenzen in typischen Anwaltsrollen

Sind Sie Unternehmer oder Kanzleiinhaber? Der Erste führt seine Kanzlei, der Zweite hat sie lediglich.
In Anwaltskanzleien sind Rollenkonflikte im Alltag spürbar. Die Symptome sind leicht zu erkennen, untereinander verwandt und haben ihre Ursache stets in der inkongruenten Rollenbesetzung.
Die folgenden Aussagen indizieren so gut wie immer Inkongruenzen in der Chefrolle:

• „Eine Hand weiß nicht, was die andere tut“ (Anwalt über seine Kollegen)
• „An allen Ecken und Enden fehlen Anweisungen“ (Assistentin über Anwälte)
• „Keiner übernimmt die Verantwortung“ (Kanzleimanager über Partner)
• „Da wird mit der heißen Nadel gestrickt“ (Angestellter Anwalt über Partner)

Textauszug aus: „Chefsache Anwaltscoaching“

© Johanna Busmann

Hierarchien und Führung in der Anwaltskanzlei

Hierarchien geben Orientierung, Zugehörigkeit und Motivation.

Sie bewirken geschäftliche, sportliche oder soziale Erfolge, sozialen Zusammenhalt, gemeinsames Lernen und Wohlstand ganzer Volkswirtschaften.
Soweit das Idealbild.
Die Realität sieht dagegen oft anders aus: nicht nur Priester missbrauchen ihre Macht in Hierarchien. Strafrichter können finstere Lieder singen von Korruption, Kindesmissbrauch, Staatsdoping, Vergewaltigung und Völkermord.
Oder – wie es bereits in der „Proletenpassion ironisch heißt: „Denn Macht macht mächtig Spaß“.

Machtmissbrauch: Die Hierarchie-Lüge in der Kanzlei

„Obwohl man von flachen Hierarchien schwärmt, gibt es diese nicht,“  beklagt sich auf einer öffentlichen Plattform ein unzufriedener Ex-Mitarbeiter.
Machtmissbrauch durch das gesprochene Wort braucht i.d.R. keine weiteren Taten und klingt auch in Anwaltskanzleien zunächst sogar freundlich: „Wir haben hier flache Hierarchien“.
Dieser Satz einer anwaltlichen Führungskraft soll wahrscheinlich fortschrittlich und nett klingen, verdeckt aber primär den Führungsunwillen des Sprechers, während auch hier keiner seiner Mitarbeiter je etwas von „Flachen Hierarchien“ mitbekommen hat.
Offiziell ist solche Lügerei nicht strafbar, und Strafe von außen ist in diesem Fall auch wirklich unnötig.

• Der Sprecher bestraft sich selbst und alle seine Mitarbeiter durch das Leugnen faktischer Hierarchien. Er erhöht dadurch Krankenstand und Fluktuation. Allein durch das allgemeingültige Feststellen der „flachen Hierarchien“ für die ganze Kanzlei gibt der Sprecher bekannt, dass er es „zu sagen“ hat.

Führung in privaten Hierarchien

Hierarchien gibt es überall. Wo sie geleugnet oder als ineffektiv wahrgenommen werden oder sogar ganz fehlen, werden sie unverzüglich durch anfangs hierarchiefrei agierende Akteure selbst eingesetzt.
Mobbing, Zickenkrieg und Angst bzw. Opportunismus sind typische Symptome inkongruent gelebter Hierarchien.
Selbstgefällige Privat-Inszenierungen („Ich bin gegen Hierarchien“) sind dabei folgenlos und behindern den Aufbau effizienter Hierarchien glücklicherweise nicht; die antiautoritären „Erzieher“ der 60er Jahre negierten Hierarchien zwischen sich und ihren Kindern und hinterließen ungewollt in deren Gehirnen den Imprint egoistischer, pflichtfeindlicher und einzelgängerischer Disposition.

Gibt es Führungspersönlichkeiten?

Der Hierarchie- und Verhaltensforscher Robert Maurice Sapolsky ist Autor von „Mein Leben als Pavian“. Er beschreibt darin den geborenen Anführer in allen Säugetierformationen als „abgeklärten, kontrollierten Charakter, der seine Gegner nicht bezwingt, sondern Bündnisse mit ihnen schließt.“
Führungsstarke Anwälte sind demnach Paviane mit anderen Mitteln: Hier wie dort sind keineswegs die klügsten, stärksten oder aggressivsten von ihnen die erfolgreichsten aller Führungskräfte, sondern die integrativsten:
Wer in beiden Galaxien (Pavianfamilien und Anwaltskanzleien) elegant „auf glattem Eise zu tanzen weiß“, der knackt den Jackpot: Er bündelt soziale, psychologische und organisatorische Kräfte und nutzt sie – unter Anwaltsmenschen am erfolgreichsten in Kanzleien mit „Händlerkulturen“ -, um seinen Erfolg zu mehren.

Führung in geschäftlichen Hierarchien

Führung ist in geschäftlichen Hierarchien entweder „top-down“ oder „bottom-up“ geregelt. Mischformen sind üblich bei echten „flachen Hierarchien“, z.B. in sog. „selbst steuernden Teams“.
Das Wort von der agilen Führung macht die Runde.
Hierarchie ist üblicherweise unterteilt in Zwischenstufen.

Nicht jeder Anwalt kann Partner werden
Diese Erkenntnis führte Anfang der 2000er Jahre zu Einrichtung einer weiteren Hierarchiestufe in Großkanzleien: Der angestellte Partner („salary partner“, auch genannt Local Partner, Junior Partner, Fixed Share Partner oder Assoziierter Partner) erhält ein festes jährliches Gehalt plus Bonus und hat ein eingeschränktes Mitsprache- und Stimmrecht gegenüber den Vollpartnern.

Der Counsel als Aushängeschild
Erfahrene, oft namhafte Anwälte werden in der Rolle des „of Counsel“ als Fachmann zu bestimmten Mandaten hinzugezogen, als „face to the customer“ extern mit der Mandantenbindung bei „key clients“ betraut und als „ausgestiegener“ Ex-Partner der Kanzlei auf dem Briefkopf als „Institution“ weiter geführt.